人力资源2012年度工作计划表 （人力资源基础功能建设细分计划） 部门：营销人力资源中心 序号 日期： 2012-1-10 小组目标 实施步骤/细则 负责人： 输出信息 负责人 绩效衡量标准 第一阶段：完成营销人力资源科人力组建，完善科室职能建设和功能对接工作（完成时间：1月1日至4月30日） 工作目标一、在部门组织管理规划下，完成科室人力优化配置 1 2 3 1.1 科室职员招聘 1.1.1 确定科室架构信息（与丁总和黄总充分沟通对需求岗位的相 关信息和用工标准） 1.1.2 协同招聘科物色岗位人选 科室组织架构/职位信息配置图 王显峰 完成科室标准化人力配置 1.2 科室职能分工 1.2.1 了解营销人力资源科服务与管控对象 工作负荷量分析表 1.2.2 熟悉营销系统架构与组织信息 1.2.3 通过设计的工具表格分析科室岗位设置的合理性与工作负荷 营销系统与科室岗位对接分工图 量分析 1.2.4 在部门人力规划下合理分工 职位/岗位说明书 1.2.5 职位说明书的修编，科室职位信息探讨与岗位培训 王显峰 完成科室职能建设与职位信息工程建设 1.3 营销系统日常工作的维护 与流程经办工作 1.3.1 根据2012年度营销系统人力规划，完成营销系统的招聘与 招聘计划与达成汇总表 配置工作 1.3.2 员工入职（含入职薪资审核与呈批流程的经办 1.3.3 员工异动（转正、升降调职/调岗、调薪等）的审核与呈批流 员工入、离职信息汇总报告表 程经办工作 劳动合同汇总表 1.3.4 员工劳动合同（入职首签、续签、终止及变更等）的审核与 流程经办工作 员工异动信息汇总报告表 1.3.5 员工薪酬管理（营销系统薪资核算：编内与编外人员）的核 算、统计与管控工作 薪酬与奖金报表 1.3.6 员工奖金（编内与编外人员）的核算、统计与管控、流程经 办工作 1.3.7 其它营销系统人力资源事务性经办工作 1、各类日常事务性工作落到实处，日事日毕，无因此导 致的投诉事件 科室同事 2、按制度和要求完成审核和经办、报批工作 3、无重大错失（导致申诉、劳资争议/隐患和成本增加） 事件 工作目标二、提升大区人力资源工作能力，实现全国工作思路与报表统一 4 5 1.1.1 针对性召开以大区瓶颈工作的专题/专项工作会议，如：营销 1.1 适时召开大区专题/专项工 系统招聘统筹、员工任职资职格管理、与各事业部的沟通衔接、与 作会议，确保工作思路与目标 本部科室同事的职能对接、流程体系与人才储备信息库的建立等 会议记录/纪要 一致 1.1.2 收集会议意见及建议，为流程优化与整合等信息工程夯实基 础 1.2 大区HR培训 1.2.1 科室职能对接的专项培训，如：科室之间工作接驳/科室内岗 位对接/大区及科室与用人单位工作对接。 1.2.2 有重点的进行专业培训： a.集团内各区域专业经验分享与放大 b.竞品企业同行考察交流学习 培训计划表 c.大区HR基础技能培训 d.举办解决问题的业务会诊研讨 e.理念和意识的培训 f.必须具备的专业任职资格培训 g.与专业部门确认和修改业务培训需求 第二阶段：完成营销人力资源系统工作效率评估，流程与体系建设管理诊断（完成时间：5月1日——7月31日） 工作目标一、与公司高层及业务单元主管领导的管理沟通，掌握其对人力资源管理领域的需求和应用程度 王显峰 大区主任 及时完成会议决议事项 培训计划完成率 培训应用率 完成时间进度表 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 人力资源2012年度工作计划表 （人力资源基础功能建设细分计划） 部门：营销人力资源中心 序号 小组目标 6 1.1 确认集团人力资源战略发 展方向或路径 7 1.2 确认业务单元领导对人力 资源的需求及应用程度 日期： 2012-1-10 负责人： 实施步骤/细则 输出信息 1.1.1 保持与集团人力中心主管领导的沟通，确认年度内人力资源 战略发展重点 集团人力资源发展战略框架下的——科室HR现 1.1.2 结合营销人力资源系统管理现状，会同科室各岗位同事进行 状与集团人力战略差异分析 分析，寻找差异和关键控制/改善环节 1.1.3 资源需求确认 负责人 王显峰 1.2.1 保持与营销系统及各事业部主管领导的沟通，针对性展开工 作访谈 1.2.1.1 结合集团年度人力资源发展战略，设计问卷调查表，访谈 访谈记录汇总表 各事业部主管领导 基于业务单元主管领导的人力资源需求信息汇总 王显峰 1.2.2 诊断各业务单元/事业部人力资源需求信息与集团人力资源年 分析表 度规划的是否吻合，确保推动进度，并就差异点与业务单元主管领 导沟通确认 绩效衡量标准 1、提交报告符合集团整体人力资源发展战略方向 2、提交报告通过管理评审 访谈记录提交及时性 分析报告合理性 工作目标二、完成营销系统人力资源体系管理诊断及效率评估工程 8 营销人力资源区域调研及效率 评估 1. 分别走访五大区，实地调研和考察，了解营销系统人力资源建设 与需求，诊断出HR管理瓶颈 2. 对人力资源现状的效率评估，理出影响效率和人力资源发展的关 基于集团人力资源战略框架下的《营销系统人力 键因素，并针对性出具效率评估报告 王显峰 资源系统建设析诊断报告》及《效率评估报告》 3. 完成营销系统人力资源诊断及调研报告，为系统性解决营销人力 各大区 和《改善计划书》 资源问题夯实基础/提供重要信息支撑 注：调研方法包括且不限于制度体系建设、流程体系建设、人力资 源权限体系、人才梯队建设体系和人力成本管控等重要项目 报告提交及时性 各类分析报告提交合理性 第三阶段：完成营销系统人力资源政策及流程体系的优化整合（8月1日至12月31日） 工作目标一、制度修编及整合 9 1.1 会同大区及科室同事编制营销系统制度/政策清单 1.编制营销人力资源制度/政策 1.2 区别年度内必须完成的制度/政策内容和后期计划完成的内容， 制度修编及整合时间进度表 清单 编制时间进度表 2.1 通过诊断分析报告和新旧制度对比资料，与业务单位领导及制 2. 与制度/政策执行的相关业务 度相关人员进行沟通、确认制度实施的必要性和适用性 新旧制度分析报告 单位及领导的沟通 2.2 就沟通意见进行制度修订，确保制度发行的可操作性和适宜性 3.1 根据集团年度人力资源战略发展方向，贴近实际整合营销系统 年度内所需的制度/政策项目 各类制度/政策修编制文本 3.2 统一制度/政策编写格式，标准化管理 科室同事 科室同事 清单全面且符合实际需要，并着眼于长期应用及人力资源 发展 制度体系分析和诊断贴近管理需要，符合现阶段以及未来 一定时期内的发展要求 分析报告提交及时性 科室同事 符合集团制度/政策整体规划，修编之制度/政策通过管理 层审批 制度培训计划表 科室同事 培训计划完成率 制度运行符合率 1.1 会同大区及科室同事确认呈核报表的类型并明确报表输出数据 的重要性 1.2 整理现况报表类别并汇总 1. 营销人力资源呈核报表的全 1.3 根据输出报表之目的整合、优化报表格式 人力资源动态表 国统一和规范化管理 1.4 报表的培训和全国推广应用 注：报表输出信息可以明确知悉各周期内人员入离职、异动、任职 结构等具体信息，为人力资源规划和管理工作提供直接信息支持 科室同事 报表格式规范，应用性高，全国统一和推广 10 3.修编制度/政策体系内容 11 4. 修编制度/政策的报批和培训 会同科室同事完成制度修编的报批和培训工作 工作目标二、统一营销系统人力资源各类报表及呈批表格表单，推动人力资源规范化、标准化建设 12 完成时间进度表 人力资源2012年度工作计划表 （人力资源基础功能建设细分计划） 部门：营销人力资源中心 序号 小组目标 日期： 2012-1-10 负责人： 实施步骤/细则 输出信息 2.1 应用于员工招聘达成率和招聘合格率的检核评估工作，确定区 域招聘侧重点和育人、留人机制的有效性 2.2应用于员工离职率的检核与评估，可以清楚离职率高发的重点 区域和重点岗位等信息 报表数据的目标应用 2.3应用于员工异动是否健康和良性发展的检核评估，为职业发展 和晋升机制的实施提供数据支持 2.4 应用于员工任职资格结构提升 2.5 其它人力资源领域的数据应用 负责人 大区及 科室同事 13 2. 营销人力资源报表的应用 14 根据编拟制度/政策体系完善情况，编制配套的表格表单 3.1 会同IT部与OA系统邦定 3. 营销人力资源表格表单修编 3.2 对营销系统表格表单的应用培训 各类营销人力资源表格表单的文本 、整合与优化 注：表格表单的编制应会同集团人力中心各科室同步完成，以确保 统一和规范 大区及 科室同事 15 4.1 结合人力资源发展战略，建立健全各事业部销售业务人员的任 职资格标准。解决现有矛盾 统一全国任职资格标准体系 4.2 任职资格与薪酬匹配对应表。解决用人过程中薪酬定位不准确 4. 营销人力资源标准化应用工 的矛盾 各类标准化应用工具文本 具的建立 总部薪酬同事每季度提供一次薪酬数据给到大区参照使用 4.3 员工背景调查提纲标准化建立。明确企业核心价值体系。 统一各大区背调口径和应用方法，使之背调更贴近用人需要。 4.4 其它标准工具的建立。 王显峰 各大区 绩效衡量标准 数据准确率 报表应用率 表格表单有效建立 表格表单应用率 所建标准应用工具全国得以推广，且符合用人需要，有效 提升人力资源效率 促动成本降低，效率明显提升 工作目标三、完善现有营销人力资源系统各项与之相关的流程体系建设 16 1. 流程诊断 2. 现有流程再造/优化与整合 1.1 会同大区及科室同事对营销人力资源系统的流程进行汇总，识 别和诊断 流程分析诊断报告 1.2 对现有流程制约的瓶颈和关键控制环节进行识别和诊断，确认 流程效率评估报告 影响流程健康和效率、质量的关键因素 1.3 对流程逐项诊断并撰写效率评估报告 王显峰 科室同事 2.1 统一流程图编写格式（编码、排版等），进行标准化、规范化 管理 营销人力资源流程图模板 2.2 整合、优化现有流程，通过新旧流程进行比对，确认推行新流 程的必要性 新旧流程对比分析报告案例 注：流程整合与优化结合或在第二阶段制度、表格的统一基础上同 步展开。力求流程图表中包括制度、政策、表格应用等所有信息 王显峰 流程编拟模板可操作性和适用性高，通过管理层评审并得 以推广 王显峰 适时沟通并卓有成效，为流程整合优化工程提供信息的有 效性 王显峰 科室同事 培训计划完成率 培训应用率 3.1 通过诊断