新东方如何设计销售绩效 其实我的职业生涯中和大家有着非常相同的经历，简单来讲我个人在教 育培训行业中，经历了四个从 0 到 1 的工作： 2009 年到 2011 年：北京新东方魏公村校区创建，从 0 做到了年收入 3000 万； 2011 年到 2013 年：唐山新东方学校 2011 年成立，我所负责的中学部 同样在两年间从 0 做到 1500 万年收入； 2013 年：在新东方总公司又一次从 0 开始搭建新东方优能一对一全国 区域运营体系，在一年时间内成功搭建了一条联动全国 500 多名店长 的运营管理体系； 2014 年：在全国中学一对一项目不断萎缩的境况下，通过区域之间联 动运营的功能撬动，优能一对一项目全年完成了 13 亿的现金收入，确 认收入也就是课时消耗率也达到了 90%。 那么在过去的 7 年中，我是怎么能够做到这么多个从 0 到 1 呢？ 其实关键的因素就是员工的绩效与薪酬设计。无论从 0 到 1 还是从 1 到 100，员工绩效、薪酬都是我们作为培训机构负责人在团队协同、管理 过程中的最重要手段，也是今天我要跟大家分享的内容，其实出一个薪 酬方案并不难，不论是销售、服务还是老师，难点在于如何让你的薪酬 方案能够发挥你想要的作用。 ·好的薪酬设计？ 根本不存在“好的薪酬设计” 我经常会接到培训机构问我这样的问题，发现大家在薪酬这件事儿上有 几个误区，不知道在听微信课的各位是不是也有这样的问题： 1、孙老师，您觉得哪个机构的销售薪酬设计的比较好？能不能提供给 我参考 2、孙老师，你看看哪个机构的薪酬方案比较适合我？我能拿来直接用 的 3、还有一些机构校长会直接拿给我一份薪酬方案文档，然后说孙老师 您帮我看下这个薪酬方案好不好 在薪酬设计上，只有合适和不合适的问题，并不存在好与不好的问题。 适合指的就是你的薪酬方案是不是能够与你机构的目标匹配，如果能够 匹配并且能够帮助你达成目标就是好的，如果不能够完整匹配，并且有 可能对年内甚至三年内的整体目标造成影响，这就不好。 ·绩效错误，影响可怕 不同阶段的机构，必须有不同的方案 我们先来看看一个培训机构可能会经历的几个阶段： 初创期 通常情况下在新东方内部我们把成立在 6 个月以内的学校或者校区称之 为初创期。初创期学校的特点很明显：没钱、没人、没学生，所以他的 唯一目标就是解决生存问题。 生存的第一来源就是学费，是现金流，所以对于初创期的机构而言，先 找到合适的招生方式，销售薪酬以现金流作为导向设置就是对的。 成长期 成长期的学校通常是发展在 1 年左右的，我们会发现这个时期的机构已 经进入到快速发展期了，扩张周边市场、迅速填满教室、提高人均产能 这都是这个发展时期的学校需要完成的重要目标，简单来讲就是以扩张 周边市场并且完成迅速复制过程。那么在销售的薪酬上，如果已经有了 一定的品牌积淀的情况下，我们可以适当考虑两个方向：一是课程结转 速度、二是健康度。健康度又可以从两个方面考虑，一个是我们说大家 常用的退费，而另外一个则是我们不常考虑的战略性产品问题。 发展期 发展期机构的特点是项目已经成熟，校区也复制到了一定的规模，在寻 求突破过程中其实会有两个方面，一是区域运营导向的，如果你的校区 较多，大小规模不一，销售薪酬就要开始归类处理；第二是产品导向的， 在发展期阶段，产品结构的优化决定了机构的生死，所以在这个阶段， 要在根本上解决从“销售卖什么老师”变为“销售卖什么产品”。 成熟期 成熟期的机构在整体结构上相当稳定，通常会有项目制下的区域化运营 和区域化下的项目运营两种情形。简单来形容，项目制下的区域化是以 产品为主，区域以销售为主；而区域化下的项目运营则是反过来的，产 品由校区周边的情况决定，比如周边学员以高中为主，那么班级设置， 老师配备，销售技能就都要按照校区周边的情况匹配。 所以，综上而言，我们总结起来，四个时期最明确的目标： 初创期目标：先占定周边市场，要流量； 成长期目标：扩张市场，要品牌； 发展期目标：统一类型，聚焦打法，要集团军作战； 稳定期或者成熟期目标：做区域性的垄断，充分打造客户忠诚度，做消 费者参与度高的产品结构、服务模式。 对照你的机构，看看你是什么时期的机构，有什么不同的目标，那么就 要做不同的薪酬和绩效的设计。 ·如何设计薪酬方案 不同阶段机构的薪酬设计方案 那么针对以上四个时期，销售人员都能做什么呢？ 初创期 我们简单把现在市面上的产品分为班级类课程和 VIP 课程的话，我们 发现其实在初创期的目标虽然都是现金流，但是方向明显不同，在班级 类产品上，初创期的机构要现金流的方式是要学生数量，二在 VIP 课程 产品上要现金流要的是平均单笔。 这也就是说如果您做的是班级类业务，在一开始的创业阶段，最重要的 目标是要把教室填满，过程是先填满一个教室，再来下一个，从产品上 来讲就是要先聚焦做一个产品。 那么沿着这条路我们也不难发现初创期的班级类产品机构，通常的招生 方式是公开课转化，运行一段时间以后就加入老生转介绍，所以作为初 创期的学校，班级类业务的销售薪酬设计关键点是公开课转化率和招生 人数，那么通常薪酬方案有两种方式： 一种是固定式浮动工资。注意，这张图是我临时手画的，是不可用的， 大家千万不要直接拿去用。 薪酬设计一定是一个整体的设计，套错了会带来非常可怕的后果。我会 在我的线下课程跟大家一起手把手来设计。 那对于 VIP 类的产品呢，这才是销售玩法的重点。从班级类产品而言， 与其说销售，更不如说是客服，因为班级类产品如果用纯销售的模式进 行，你会发现非常重，产能也比较低，但是对于 VIP 类的产品，销售是 必须的环节，是不可或缺的。 初创期的 VIP 类机构，最重要的就是现金流，现金流的带来有两种方式， 一种是更多的学生带来更多的收入，一种是较少量的学生带来较多的收 入，在初创期其实任何一种方式都是合适的。 这里需要跟各位校长强调的是，我知道很多校长都是老师出身，会想教 学质量的问题，但是在保生存的阶段，让学生先进来，在通过加课、加 科等等方式促进课时消耗才是保证生存的最好手段，所以千万不要在一 开始就掐死说我不签 10 万的单子，或者说我不签 200 小时以上的单子。 对于 VIP 课程而言，结转速度慢，签多少钱的单子都一样。 好的，那么我们回过头来说这个 VIP 的薪酬设计问题，很简单，保现金 流的方式去设计销售的薪酬，例如以下几种模式： 1、固定底薪+业绩提成 2、固定底薪+任务完成率提成 3、浮动底薪+单笔提成 以上的集中方式都可以的，但在这中间给大家几点务必要注意的事项： 1、销售的薪酬要极其明确。明确的标准是什么：我作为一个销售，每 签一单，我都能知道我能赚多少钱，而不是我要到月底才发现，哦原来 我这个月至拿了 500 元的绩效工资。 2、销售的薪酬中涉及任务分配的部分要合理 ，合理的标准呢？就是伸 伸手能够得着的部分，比如一个销售一个月产能是 10 万，你给他定 50 万的任务他就够不着，那只有一种可能就是人家跟你 saygoogbey 了 对吧，那么同样一个销售的人均产能是 10 万，你给他定的任务是 5 万 也不合理，随随便便就能拿到超额也不行。 3、销售的薪酬要公平，不能按人定提成 ，标准就是：销售薪酬是可以 当着所有销售人员的面一起将的，这样才能体现竞争的意识。 4、切记销售薪酬的制定要有竞争性又要合理。 比如说一个销售的人均 产能是 12 万，那么他自己的心理价位以及行业的价位是做到 12 万的 时候拿到 1 万的提成，那么你就不能给到 2 万，因为你会发现，他做到 6 万的时候已经能拿到 1 万了，这样的薪酬方案会变相降低产能和销售 的工作努力程度。 成长期…… 发展期…… 稳定期…… 综上而言，销售人员的绩效方案设计有很多方面的问题，今天只是给大 家简单的介绍这么一两种，这个话题，我想半个小时的时间也确实讲不 透，也欢迎大家继续关注商学院的课程来详细了解这部分内容，总结起 来，我想告诉大家的是薪酬设计的流程： 一、要定目标…… 二、要定成本…… 三、要做验证…… 比如我给大家看这样的一段邮件往来，并不是关于销售薪酬的，而是关 于学习管理师的，但是我希望能够通过这样的一封邮件的思考方式让大 家了解，薪酬应该如何多维度的考虑…… 绩效管理在团队中的灵活应用 第一，大家应该明确绩效要考虑的问题是什么，其实就是销售人员的核 心 KPI，那么核心 KPI 不仅要通过绩效激励，同时还需要通过日常管理 来完成。 第二，销售的日常管理要和薪酬中的关键点有结合。 第三，一定要针对销售人员做有效的 role play。 ……