销售人员的绩效考核做不好，因为你做错了！ 绩效考核的两大要素，第一是考什么？第二是怎么考？怎么考就 是要选择恰当的形式，这里包括考核的方法、周期、兑现的形式等 等，这个问题在以前的文章中，我们进行过细致的阐述。而考什么 的核心是价值取向的问题，或者是工作取向的问题。就是你希望他 做什么，那么你就需要考核他什么。但是在现实的销售工作中，你 知道让他做什么吗？这是一个非常值得研究的问题。我们对于销售 人员的考核，更多的是所谓的结果考核，就是对销售额或是利润的 考核。而表现形式经常是提成、奖金的方式。这种状况几乎沿袭了 所有的企业。经过调查，多数公司的考核都是简单的销售提成式， 稍微复杂的一点的会考核利润，但是单纯的对销售人员考核利润是 不多见的。这样简单的考核模式带来一个严重的问题，就是只注重 结果忽略过程。这种似乎是最合理的、最简的方式，但也是最不负 责任的方式，因为所有的管理者都是在做算术题，只要将指标分解 下去，剩下的事情就是销售自己的事情了，跟管理人员没有什么关 系。到了月底、年底完不成任务，该怎么处理就怎么处理。但事实 上，如果真的没有完成任务，损失最大的一定是企业，不是这些销 售和销售管理人员。为此只注重结果，不注重过程是管理者不负责 任的表现。管理者真正的价值在于通过控制过程得到一个必然正确 的结果。同样的道理，绩效考核不是一个简单的赌博，更不是一个 算术题，而是要通过考核，激励正确的工作所带来的正确的结果。 这才是真正考核的目的，只有鼓励正确的行为所带来的正确结果， 才能使企业的钱花到最应当花的方向，才能树立正确的价值导向。 考什么与销售动作 仅仅考核销售额或者是利润是有问题的。比如曾经有个做柜台销 售的企业，他们有很多的导购人员，以前他们的考核方式就是底薪 加上梯度提成，所谓梯度提成，就是卖的越多，提成越高。这样简 单的考核方式延续了很长的时间，在企业初期的时候，这样的方式 是非常有效的，但是随着企业的发展，竞争的加剧，以往的粗放式 的销售模式已经不能适应市场的需要，公司经过研究发现，如果希 望稳步的提高销量，就必须处理好老客户持续开发以及“老带新” 的问题，在这个过程中，老客户的持续服务是非常关键的动作。为 此公司对原有的考核方案进行了巨大的调整。首先，公司提出销售 一件产品，不是销售的终结，而是销售的开始。为此公司将销售人 员的提成分成两个部分，60%是在成交之后马上兑现；另 40%需要 在客户持续跟进之后，达到标准再进行兑现。这样考核的内容就将 成交的后续质量囊括近来了，不仅控制了结果，还控制了结果的过 程。另外，公司还规定，主动上门的客户与自主开发的客户，以及 回头客、转介绍的奖励是不一样的。对于主动上门的客户，销售人 员的价值是比较低的，所以他们的提成就比较低。但是如果通过他 的努力，客户介绍新的客户或者是二次购买，这与销售人员的努力 是非常紧密的，提成就会很高。这也是一个非常重要的价值取向问 题，通过上面的分析我们发现，同样的销售额可能来源于不同的过 程，而不同的过程所具有的价值是不同的，企业需要奖励那些对销 售最有价值的行为与动作，只有这样销售人员才能真正走向争取的 销售轨道。 如何确定这个动作是有巨大价值的？或者如何确认考核的内容是 正确？这就成为解决以上问题的关键。我们在以前说过，所谓的销 售就是“将产品变成钱的过程”；所谓的销售人员就是“将产品变 成钱的人”；而销售管理就是“管理产品变成钱的过程”。所以要 设计完美的销售人员的考核方案，就必须对这个过程非常的了解， 要能够准确的区分在这一过程中，那个环节是最重要的，我们必须 在什么位置设计相应的考核节点，才能保证这一过程的顺利实现， 也就是保证“销售”的顺利实现。需要注意的是，不同的销售模式 ， 这样的过程非常不同的，比如大客户销售与导购人员，它们将产品 变成钱的过程就是非常不同的，那么，考核的内容、考核的方式也 会存在重大的差别，但是，不管是什么类型的销售，“考核什么” 一定是围绕有利于实现“产品变成钱的过程”展开的。还需要注意 的是，考核内容不仅与大客户、导购这样的销售类型有关，还与这 种销售的发展阶段有关。比如，同是大客户销售，他们将“产品变 成钱的过程”是一样的，但是不同的发展时期，所强调的内容是不 同的，考核的内容也就会有较大的不同。就像上面提到的那家企业 ， 在发展初期，可能更强调客户开发这个动作，但是到了市场成熟期 ， 就更加注重客户后期维护这个环节。所以不同的时期，把产品变成 钱的动作的侧重点是不同的，这将会直接影响到考核的内容设计。 到这里，我们基本上已经基本明白了销售动作与绩效考核的关系 。 销售人员考核的实质是鼓励有“质量的”增长，所谓有“质量”就 是通过自身的努力所“创造”的增长。这是真正的本质问题，就像 我们以前谈到的那样，同样的销售 100 万，有些人依靠自己的努力 获得的增长，这就是有质量的；而有些人是依靠出卖公司利益获得 的增长，这就是没有质量的。同样是 100 万，他们将产品变成钱的 方式是有重大区别的，我们如果按照相同的方式鼓励，是否意味着 所有人都会去出卖公司的利益呢？因此我们在设计考核方案的时候 ， 特别是销售人员的绩效考核方案的时候，一定要将这一过程搞清楚 ， 弄明白什么是值得鼓励的，什么是坚决不能鼓励，什么是重点，必 须要投入更多资源，什么是不重要的，不能奖励太多，只有这样企 业的资源才能真正得到高效的利用，才能设计出有价值的考核方案。 结果与过程的结果 销售一定要以结果为导向，这是非常正确的认识。为什么要以结 果为导向呢？归结起来可能有以下几个原因，第一，比较刚性，便 于衡量；第二，目标感很强，便于操作；第三，管理简便。过程管 理的弊端恰恰是在以上三点非常薄弱，比如，不太容易衡量一项， 就会使过程考核变得非常困难。但是，这样的问题可能产自一个理 解上的误区。我们通常理解的结果都是最终的结果，也就是说最后 的结论；所谓的过程就是日常的动作与行为，是没有结果的。如果 按照这样的思路理解，当然会出现上面的问题。事实上，过程中也 应当有结果的管理，只不过这种结果是过程中的结果，是节点中的 结果罢了。我们可以形象地认为，所有最终的结果都是由多个过程 的节点组成，如果我们希望得到一个正确的结果，最重要的是保证 每一个过程节点的结果都是正确的，然后得到一个必然正确的结果 ， 这才是真正意义上的过程考核。为什么很多企业仅仅注重最终结果 的考核，而忽视对过程结果的考核呢？这一方面是因为最终结果考 核简单易行，另一方面，就是不知道如何对过程进行考核。但是随 着销售管理的深入，企业销售职业化素质的提高，这将成为一个重 要的管理能力。 要掌握过程中的节点考核，必须具备两种能力，第一，要掌握销 售的过程，第二要能够准确设计考核节点。过程考核是所有企业的 比较欠缺的，这主要是因为对销售过程的理解有问题，也就是上面 提到的对“产品变成钱”的理解有问题。由于对这个过程不清楚， 所以也就谈不上管理。事实上，不仅负责人力资源的人员不清楚， 销售人员、销售管理者自身也不清楚，总之在这方面没有几个人搞 得明白。所以，我们的销售考核就会很粗放，甚至是文不对题，考 不到点儿上。一旦我们能够掌握了这个过程，我们就有可能进行过 程考核设计。这样的状况可以从生产工人得到证明。一个一线的操 作工，生产的产品数量、质量是最终的结果，但是我们没有几个企 业是蹲在流水线的最后端，被动的等待最终产品的结果。我们会在 不同的工序上、甚至是不同的工位上设置考核的结点，这样才能最 大限度的保证产品的质量。销售中“把产品变成钱”的过程，很像 生产车间的流水线，只是它没有那么显性而已。只要能够透彻的掌 握这一过程，那么我们就知道什么地方时是最关键的环节，必须予 以控制，那么考核的结点就应当设置在相应的位置上。这个考核节 点的设置也是有结果的，也是可以衡量的。这就像工序的结果一样 也是一种结果，也使可以衡量的，只是它是过程的结果。希望细致 的了解这个问题的读者，可以参看《眼保健产品的过程考核》这篇 文章。 考核结点的设计是一个非常严谨的过程，它可能受各种因素的影 响。其中一点就是公司营销策略的需要所带来的影响。营销策略会 对影响销售人员的考核，但是怎么影响呢？就没有一个非常严谨的 做法。策略的影响微观的讲，就是影响“产品变成钱的过程”，不 同策略虽然不会打乱这一过程，但是会使这一过程的侧重点产生巨 大的变化。比如公司今年的策略是开发新市场、新客户，落实到每 一个销售人员的具体动作就是接近客户、发掘客户这个环节，对于 渠道销售人员来说就是如何招商的环节，对于导购人员就是如何集 客这个环节。所以任何一个策略必须有具体的销售动作作为支撑， 策略的变化就会影响到销售过程的变化。因此为了配合策略的实现 ， 就需要搞清楚在产品变成钱的过程中，哪个环节对公司的策略影响 最大，那么就需要加强度对这个方向的考核，比如上面提到的招商 环节、集客环节就需要作为重点的考核对象。具体的讲，渠道人员 可以考核招商数量，也可以考核经销商质量的提升。导购人员可以 考核接待客户数量，也可以考核老客户的回头数量等等。这样策略 的实施就通过对销售关键环节的考核得到了有效的落实。这是过程 考核的真正精髓所在。 通过 以上 的分 析， 我们 发现 ，对 于销 售过 程的 了解 ，也 就是 对 “产品变成钱”的了解，是解决考核什么的关键。只有真正的掌握 了这一过程，才能设计出符合公司策略、符合销售规律、符合员工 根本利益的考核策略来！