销售团队高增长目标下的提成和绩效奖金设计 销售团队常规情况下的薪酬设计大家应该都很熟悉了，无外乎：无责底 薪+行动底薪（不考核业绩，只要求完成动作）+ 月提成 + 季度奖金 + 年提成（与年度目标完成率挂钩）。一般来说，一线销售、销售主管、 总监、分公司总经理、大区总等各个岗位的收入模块占比应该不同，同 时同一个岗位的各块收入不要太分散。一线销售更重短期激励，月提成 占比可以到 40~50%；越往上的管理者越应该对团队全年业绩完成情况 负责，销售 VP 年奖应该占到 1/3~1/2。（大家可以参考：我的另外一 篇 “销售 VP”的薪酬如何设计？） 我在前 2 篇“错误的目标把销售团队带向深渊”和“销售目标管理实操 “中说到，如果公司战略已定，那销售目标再难也得干。举个例子，如 果去年销售收入做了 1 亿，今年要做 2 亿，提成如何设计才合理？ 讲具体设计前，我先讲讲设计原则。在 200%业绩目标的情况下， 公司应该考虑尽可能地激励销售团队，第一个原则是——不能算地太” 精”。利润怎么来的，大家都清楚，给销售提成高了，利润就会少；但 我们也要考虑销售目标不能达成时，销售个人收入不能达成的风险。再 往上说一层，公司的战略目标要很清楚，到底是希望以“销售业绩”为主， 还是要毛利？前者是企业竞争发展的需要，后者是企业健康发展及现金 流安全的需要。不要只是理想化地测算“达成 2 个亿就能有 xxx 毛利”， 做测算要把业绩达成“好、中、差”几种情况都做一遍。 当然，坚守这个原则的假设是，今年取得高增长销售团队也拿到高 收益，而公司的更多收益在今后。所以不得用“杀鸡取卵”的方法完成目 标。以 SaaS 公司为例，不要通过一次收取多年费用的方式来增加收入。 这个也可以参考我的另一篇“SaaS 的本质和 SaaS 公司的大坑” 。 第 2 个原则是，在这么大业绩目标增幅的情况下，应该考虑一年中 个人收入的差异。一般这样的增幅下，4 个季度的目标占全年比例是： Q1-15%，Q2-20%，Q3-28%，Q4-37%，这样 Q2~Q4 相对上个季度 的增幅是：33%、40%、32%。 高速增长企业的销售团队，无论是 Sales 还是管理层，提成收入占 个人总收入的比例是比较大的，一般平均在 50%~70%之间。那么问题 来了，两个条件叠加，新年一开始大伙儿就发现 Q1 收入只有 Q4 的一 半。 在我这篇文章里，原则比具体方案重要，因为每个企业战略目标、 产品、市场、客户、营销的情况都不一样，要因地制宜做设计。下面我 介绍一套具体方案。 第一，一线销售的提成比例不应减少。公司要鼓励大家多做多得， 销售的收入不设上限。如果是 20%的总提成比例，今年做 50 万的，拿 10 万提成；做 100 万的，20 万提成，甚至还可以更多一些。有不少公 司是设的阶梯提成，完成得越多提成比例越高，这样其实是为了控制成 本（“貌似大家都能看到 25%的提成台阶，但平均提成比例可能只有 15%”），但 Sales 不容易算清楚，核算一旦复杂出错，影响员工信任 度的情况也会时而发生。 阿里中供销售体系发明的“金银铜牌”制有一定价值，意思是上个月 的业绩越高，下个月的提成比例越高。这是为了防止销售藏单子，把业 绩堆到一个月里获得高阶梯提成比例。貌似有道理，但我觉得还是复杂 了，最终结果是 IT 系统暂时支持不了、手工核算困难，销售、总监们 很多注意力都集中在研究这些“提成算法”上，甚至为了对个人收入的影 响而吵地不可开交。最终大家都去关注“算法是否公平”去了，无暇关注 如何提高业绩。 因此我还是赞赏纷享销客 2014~2015 年的销售固定提成比例，当 时一线提成为当月固定 25%，年底 5%（与全年完成率挂钩有上下浮 动）。 第二，管理层的提成就比较复杂了。因为业绩目标翻番，团队肯定 要扩张。纷享由于 2014 年启动时管理提成设置也很高（基层干部和渠 道经理都是 10%），后面 2015 年目标增幅是 10 倍，管理层的年度设 计收入不可能涨 10 倍否则后面年份没法玩了，管理提成比例肯定要降。 但如果降为去年 1/10 或 1/6，上文提到过，Q1 业绩不会突然提高 6 倍， 大家收入大幅下降问题很大。这时有 2 个方法： ① 管理层收入改为“绩效奖金制”。举个例子，每月有 2 万元绩效 奖金，与当月任务完成率挂钩。这样全年个人收入就比较稳定了，即使 1 月份的目标只有 15 万，12 月收入有 100 万，每月管理提成大概都在 2 万元上下。 这好像比较公平和稳定了，但问题在于销售团队的 Leader 们不按 比例拿提成，而是去拿较为固定的绩效，会严重缺乏冲击力。我们把渠 道经理的提成改绩效奖金的过程中就遇到过这个问题，当然渠道部的绩 效设计更为复杂因此并不能说这样改是错误，我另外写文章分析。 更糟糕的是，因为与“任务完成率”挂钩，而每个季度的任务在大幅 上升，中间对任务目标可能会做调整，调整多少与个人收入关系就很大 了。从人性的角度考虑，这使得销售管理者会想方设法申请减少月度任 务，最终造成全局失控。虽然管理者还有一块年终奖（占年度收入的 1/5~1/3），但到 Q2 结束可能已经丧失拿到年奖的信心，会更快速让 销售体系崩盘。 ② 另一个方法是销售管理层保持提成制，但上半年少量预支下半年 的收入。纷享以前用的是这个办法，虽然效果比改绩效奖金制好很多， 但同样不完美。 当然，作为销售团队，使命感、达成团队目标的荣誉感非常重要， 可以用期权激励，晋升预期等方式作为目标激励的补充。 关于提成和绩效奖金，还有一点需要强调：实际核算出提成数字后 一旦有个人收入有大幅度变化，上级应该与下级做当面或电话沟通。可 能你会问，不是要事先做提成算法的沟通吗？但你要考虑到，实际上大 家在看到结果前都不关心算法全貌，所以很可能没完全听懂。沟通时不 要拿企业文化说事儿，个人收入毕竟是关系到每家庭生活品质的事情， 即使是总经理岗位上的兄弟也可能会不理解和纠结，上级应该做好绩效 和收入异动的解读，关键点还是“公平”。