银行扁平化管理 李赛辉 2010 年 11 月 1 引 言 扁平化是企业流程再造的大趋势，也是 银行流程再造的大趋势。 扁平化是在激烈的市场竞争环境下， “以客户为中心”理念的产物，也是提高内部 控制与风险管理有效性的重要手段。 扁平化是 IT 技术发展给企业管理带来的 革命性改革，没有 IT 技术的支撑，扁平化 就没有生存的土壤。 2 ● 业务流程再造 业务流程再造理论是迈克 · 哈默率先提出来的。 1990 年哈默发表《再造工作：彻底铲除而非自 动化》， 1993 年哈默与詹姆斯 · 钱皮合作出版 了再造理论创始的代表作《企业再造：经营管理 革命的宣言》。他们提出， 200 年来一直遵循 亚当 · 斯密的劳动分工思想来建立和管理企业， 注重把工作分解为最简单和最基本的步骤；而目 前应围绕这样的概念来建立和管理企业，即把工 作任务重新组合到首尾一贯的工作流程中去。他 们给企业流程再造理论定义是：“企业流程再造 工程是对业务流程作根本性的、彻底的重建，在 成本、质量、服务和速度等方面取得巨大改善， 使企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为 特征的现代企业环境。” 3 ● 银行流程再造 保罗 · 阿伦在总结美国等国家 20 世纪 7 0 年代以来银行改造实践的基础上，将哈默 的企业流程再造理论引入银行业，于 1994 年出版了《银行再造——存活和兴旺的蓝 图》，提出了银行流程再造理论 (bank proc ess reengineering ) 。他借鉴哈默对企业再 造的诠释，将银行再造定义为：“银行为了 获取在成本、质量、反应速度等绩效方面 戏剧性的改变，以流程为核心进行的根本 性的再思考和彻底的再设计”。 4 ●“ 部门银行” “部门银行”与“流程银行”的概念是银监会主 席刘明康于 2005 年提出来的，目前还没有公 认的定义，但这两个概念分别提出了两种银行 流程模式。 “部门银行”是指按业务活动的相同性或相似 性进行劳动分工，形成职能型群体并设置职能 型机构，以业务部门为中心而不是以完整的业 务流程为中心开展经营管理活动。我国商业银 行普遍采用分支行制，按行政区划层层设立分 支机构、上级行对下级行实行垂直领导与考核， 按业务板块层层设立经营与管理部门，这是被 称为“部门银行”的由来。 5 “部门银行”特点 ⊙上级行对下级行实施绩效考核，“块块”独立 性强，分支行为相对独立的利益主体，甚至具有 准法人地位； ⊙按业务板块或产品板块设立业务或管理部门， 实行行长负责制， “科层式”管理模式，各级行职 能部门负责人向同级行长负责； ⊙分支行经营所有银行业务； ⊙机构行政化现象严重，管理部门多，职责 不清晰，出现职能重叠、交叉或缺位问题； ⊙按行政区划层层设立分支机构，管理层级 多、链条长。 6 ●“ 流程银行”可以理解为“流程化银行” 银行经营管理逐步由传统的职能部门管理转变 为客户服务价值创造过程的流程化管理，强调 以“需求导向”替代“供给导向”、以“以客户为中 心”替代“以银行为中心”，以“流程化管理”替代 “职能化管理”，强调扁平化管理与业务条线的 系统管理。 “ 流程银行”理解为，通过再造银行业务流程、 组织流程、管理流程以及企业文化，颠覆性地 改造传统的“部门银行”模式，形成的以流程为 核心的全新的银行模式。 7 “ 流程银行”特征： ⊙强调以客户为中心构建银行流程； ⊙强调组织结构因业务流程而变； ⊙强调前中后台分离，前台前移、中台 上收、后台集中； ⊙强调机构扁平化，压缩中间层次； ⊙强调条线垂直运作与管理； ⊙充分应用 IT 技术，银行流程电脑化、 网络化、智能化。 8 ◆ 流程 一、银行流程 牛津词典定义为一个（或一系列）连续有规 律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行并 导致特定结果的实现。国际标准化组织 ISO9001 2000 的定义是：“一组将输入转化为输出的相互 关联或相互作用的活动”。 流程是多人、多活动的有序组合。它关心的 是谁做了什么事，产生了什么结果，传递了什么 信息给谁，这些活动一定是体现企业价值的。归 纳起来，“流程”的定义包括了这样六个要素：输 入资源、活动、活动的相互作用（即结构）、输 出结果、顾客、价值。 9 ◆ 企业流程 ★ 企业流程是一系列生产经营活动的组合， 即运用一定的方法与步骤，投入资金、 人员、技术、信息等各种要素，生产预 期产品或劳务的过程。 ★ 流程不是解决为什么而做、为什么这样 做的问题，而是解决怎么做的问题，即 如何更好地实现预期目标的问题 。 ★ 企业流程决定于企业业务流程与组织结 构。 10 ★ 企业流程按其功能可以分为业务流程与 管理流程，业务流程决定管理流程。 业务流程是面向顾客直接产生价值增 值的流程。 管理流程是配置资源、控制风险、降 低成本、提高服务质量、提高工作效率、 提高顾客满意度和企业市场竞争能力并 达到利润最大化目的流程。 11 ◆ 银行流程 ★ 银行是经营货币信贷的特殊企业，银行流 程不仅具有企业流程的一般属性，而且具 有其自身的特殊属性。由于银行业具有的 高风险特性，风险管理与风险控制在银行 流程控制中居于更加重要的地位。 由于银行经营商品的同质性，银行流程 具有高度近似性。银行间流程的差别主要 源于银行规模与组织架构上的差别，在同 等规模与同样组织架构条件下的银行流程 差别很小 。 12 ★ 银行流程是指银行实现其自身价值，并 给客户创造价值所进行的一系列的经营管 理活动。 ★ 由于银行业的特殊属性，银行流程具有 以下特点： 一是系统性； 二是层次性； 三是结构性。 13 ★ 银行流程涉及到纵横两个方面。 纵的方面是指如何设立分支机构，如 何领导、组织、指挥、管理与监督分支机 构，在确保质量与效益的前提下推动分支 机构快速发展业务。 横的方面是指如何设立内机构、内设 机构如何划分职责、如何领导、组织、指 挥、管理与监督内设机构、在有效防范风 险的同时如何调动内设机构的积极性与创 造性。 14 ★ 银行流程包括业务流程、组织流程、监督 流程与服务流程，四位一体。 业务流程居于核心地位，组织流程、监 督流程、服务流程要服从与服务于业务流 程。 我国银行业受计划经济体制与行政管理 思想的制约或影响，加之银行业长期处于 买方市场，业务流程的核心地位不突出， 甚至组织流程决定业务流程，这是我国银 行流程重组首先要解决的问题。 15 ★ 银行业务流程设计主要有四种方式： 按产品种类设计流程； 按产品品种分类设计流程； 按客户分类设计流程； 按客户分类与产品品种分类设计流程。 前两种方式是以银行供给为中心，后两 种方式是以客户需求为中心，体现了完全 不同的市场环境与经营理念。 16 二、扁平化业务流程 ◆ “ 块块”管理模式 ★ 以分支行为运作中心 , 银行分支机构 “五脏俱全”，其主要负责人集行政管理权 与业务管理权于一身，分支机构是银行内 部核算单位甚至具有准法人地位，上级行 对下级行整体下达经营计划与考核指标 , 分支机构既是成本中心又是利润中心。 17 ★ 制定统一的业务管理制度与对分支机 构负责人实行授权管理，“块块”管理模 式的基本管理方法。 总行对分支机构的管理主要是逐级全 面授权其负责人与统一制度规定来实现 的，分支机构负责人成为银行日常经营 管理的决策者，由此形成银行经营管理 权力分解、分散。 18 ◆ 扁平化管理模式 ★ 又称“条条”管理模式，按业务板块设置业 务部门并组织业务流程 , 总行对各业务板 块实行专业化、垂直化的经营管理。 分支机构主要负责人不享有“块块”管理 模式下的管理职责与管理权力，银行的经 营管理不由“块块”而由“条条”构成，总行对 各级分支机构的“块块”管理转变为总行专业 部门对下级部门的“条条”管理。 就某一级分支机构来说，由该机构主要 负责人的单线管理变为上级机构各部门的 多线管理。 19 ★ 扁平化管理模式的特征 强调前台专业化经营，前台与中后台 分离成为银行产品营销的专业部门并实 行客户经理制，以更好地满足客户需求， 吸引客户； 强调垂直化管理，以提高内部控制与 风险的有效性，增强总行控制能力； 强调中后台业务集中处理，以提高资 源利用效率。 20