XX 年季度绩效考核分析报告 一、概述： 为了解公司员工 XXXX 年第三季度的工作任务完成情况和工作表现，保证公司全 年经营目标的完成，行政人事部于 XXXX 年 10 月安排了 XXXX 年第三季度绩效考核， 考核形式采用新推行的“KPI(关键业绩指标：Key Performance Indication)指标考 核+能力态度指标考核”的考核形式，本次参与绩效考核总人数为 54 人，不包括经理 级及以上员工、项目营销部置业顾问及未转正员工。 全公司详细考核成绩见附件： 二、数据分析： （一）成绩分布 考核成绩优秀(90 分以上)22 人，占考核人数 40.7%，良好(80-89 分)32 人，占 59.3%，其中 80-85 分 15 人，85-90 分 17 人，90-95 分 19 人，95 分以上 3 人。见图 表： 1 公司整体成绩分布 1.1 公司整体成绩分布分析 1 成绩分布图1 成绩等级 优秀 良好 优秀, 40. 70% 人数 22 32 良好, 59. 30% 优秀 良好 结构比例 40.70% 59.30% 1.2.公司整体成绩分布分析 2 100 分> 成绩 95 分>成绩 成绩等级 90 分>成 85 分>成绩 成绩 ≥100 分 成绩<80 分 ≥90 分 绩≥85 分 ≥80 分 ≥95 分 人数 1 2 19 18 14 0 结构比例 1.85% 3.70% 35.19% 33.33% 25.93% 0.00% 成绩分布2 35. 19% 33. 33% 25. 93% 1. 85%3. 70% 0. 00% 成绩≥100分 100分>成绩≥95分 95分>成绩≥90分 90分>成绩≥85分 85分>成绩≥80分 成绩<80分 1 以上数据显示,绩效成绩整体分布不合理,优秀和良好比例占 100%, 一般和不 及格者空无一人，而在优秀和良好分值中，成绩在 90-95 分值区间所占比例最高， 达 35.19％，其它依次是 85-90 分值区间 33.33％和 80-85 的分值区间 25.93％。这 说明绩效考核结果的差异性不大，无法真实反映个人工作之绩效, 也不能把员工的 成绩用好坏优劣区分开来，本次考核没有起到预期的效果。从考核成绩分布图看 3，KPI 指标考核得分普遍高于能力态度指标的得分，这可能说明二个问题：一 、 KPI 指标设置不合理，指标值缺乏挑战性，大部分员工可以很轻松获得 80 分以上； 二、各部门考核者对于 KPI 考核表的评分，没有真正按 KPI 考核标准进行评分。 2.公司整体成绩结构分析 本次考核人员中,入职 3-6 个月共有 12 人, 入职 6-12 个月共有 6 人, 入职 12-24 个月共有 16 人, 入职 24-36 个月共有 9 人, 入职 36 个月以上共有 11 人,下面将尝试 通过分析各阶段人员优秀和良好的占比分析出公司人员工作绩效上的差距 ,为公司 一些决策做参考。 入职各阶段员考核成绩分布 工龄 3-6 个月 6-12 个月 12-24 个月 24-36 个月 36 个月以上 2 4 10 5 1 3.70% 7.41% 18.52% 9.26% 1.85% 10 2 6 4 10 优秀 （人） 占考核人 数比例 良好 （人） 占考核总 18.52% 3.70% 11.11% 7.41% 18.52% 人数比例 优秀员工占考核人数结构分析 优秀员工结构占比分析 20. 00% 15. 00% 以上图表显示20. 00% 10. 00% 15. 00% （ 假 5. 设00% 10. 00% 0. 00% 排除评分偏差情 5. 00% 下）： 18. 52% 5% 9% 良好员工占考核人数结构分析 3- 6个月 23%良好员工结构占比分析 18% 6- 12个月 18. 52% 18. 52% 9. 26% 12- 24个月 3- 6个月 31% 24- 36个月 7. 41% 31% 6- 12个月 36个月以上 3. 70% 11. 11% 1224个月 45% 1. 85% 24- 36个月 7. 41% 6% 36个月以上 13% 3.19% 70% 占考核总人数比例 3- 6个月 6- 12个月 12- 24个月 3- 6个月 2436个月 6- 12个月 36个月以上 12- 24个月 24- 36个月 36个月以上 0. 00% 占考核总人数比例 考核成绩优秀者 , 将近一半的是入职 1-2 年的员工（45％），而在考核 总人数中，也遥遥领先于其它阶段的员工（占比 18.52％）,除了他们所占公司总人数 比例较大外，主要原因是这部分员工在公司工作一至两年,对工作岗位相当熟悉，有 很强的工作能力和优秀的业绩，是企业的支柱。其次是入职 2-3 年，入职 2 年多的员 工所占比例低于入职 1-2 年的员工，从评分上看，他们工作上略有所放松，另外，也 可能与公司当前现状有一定的关联。这一部分员工可对其加强公司前景以及其个人职 业生涯规划方面的培训，以坚定他们对公司的信心。入职 0.5 年左右的员工（9％）和 刚过试用期的员工（5％），尚处于工作的熟悉和提升的阶段，公司应把他们中的大 部分正确引导进至良好的工作状态，更多注重工作技能、技巧及个人职业生涯规划方 面的培训。在本次考核中，出现了一个较严重的现象，就是入职 3 年以上员工所占优 秀者比例异常的小（5％），在考核总人数中也仅占 1.85％，而更大一部分员工处于 良好的状态。原因可能有：1.说明公司在对于老员工的吸引力上有所不足，导致老员 工的工作业绩、能力态度有所下降；2.一些老员工的工作技能和态度上跟不上公司的 发展，需要改进。另外，在考核成绩良好比例中, 入职 0.5 年内员工和入职 3 年以上员 工占比相当大（31％），二者总和占成绩为良好的 62％，对于这部分员工，公司应 予以重视，更多给与他们工作技能上和职业生涯方面的培训。 3.各中心成绩分布及结构分析 综合管理 财务管 营销管 工程管理 成本管 产品研发 中心 总经理 审计部 中心 理中心 理中心 中心 理中心 中心 室 7 4 2 1 3 5 0 0 20.00% 14.29% 75.00% 100.00% 0.00% 0.00% 优秀（人 数） 57.14 结构比例 38.89% % 良好（人 11 3 8 6 1 0 2 1 61.11% 42.86 80.00% 85.71% 25.00% 0.00% 100.00 100.00 数） 结构比例 % % 以上图表显示：从上表可看出，各中心/部门在评分中除了全部评分良好以上， 另外，产品研发中心、成本管理中心在优秀和良好两个等级评分比例是不合理（分别 是优秀：100％，良好 0％和优秀：75％，良好 25％）。由此得出，公司的绩效考核 体系亟需引入考核纠偏机制，尽可能地避免评分偏差和保证中心/各部门间的评分趋 于整体平衡，保障绩效考核的公正、公平性。 三、本次考核过程中存在的问题分析： （一）指标制定所存在的问题分析，首先，由于公司一些特殊原因，导致在各个 考核指标提取过程中存在着逻辑顺序上的问题，影响考核指标订立的进度，最后影响 考核表的及时制作。其次，由于前期制定 KPI 指标时沟通不到位，致使一些指标的数 据值一直定不下来或本季度无法获取，最后一些职位 KPI 指标值不得不一改再改甚至 取消，使得本次考核过程中的严谨性不够。第三，由于各职位 KPI 指标数目不一，导 致指标权重设置不合理，表现在同一指标，相近职位权重不一、上下级职位相同指标 权重不一，最后在客观上导致评分偏差。第四，考核指标范围不够全面，由于某些职 位工作人员离职或一些职位上工作范围的调整，导致 KPI 指标与其实际的岗位工作范 围不符，考核指标无法涵盖其职位范围的 80％，另外，有个别职位仅简单设置了几个 % 定量指标，并不能完全分解其部门的任务指标。另外，在确认部门 KPI 指标值时，指 标值不断调整，甚至在岗位绩效考核结束后仍迟迟不能确认，因而没有对部门同时进 行考核，使得无法为岗位考核提供纠偏的数据支持。同时，在未能确认部门 KPI 指标 值的情况下，分解部门目标制定岗位 KPI 指标值，严谨性和科学性不够。 （二）本次绩效考核过程一些部门均不同程度缺乏绩效面谈环节，由于本次考核 时间段上遇到了国庆 6 天长假，而绩效面谈又由部门自行把控，加上一些部门由于公 司原因需要出差，导致一些部门的考核过程匆匆结束，没有对本次考核周期的绩效进 行面谈及改进计划，绩效管理的目的之一是要找出员工绩效不足与改进绩效方向，绩 效面谈从知识、能力、态度及外部障碍等方面对下属工作的完成情况进行诊断分析，找 出可能妨碍被考核者实现绩效目的问题所在，发现绩效差的原因和征兆。而本次考核， 相当多的部门管理者缺乏这一重要环节。 （三）由于本次考核没有对考核成绩采取强制分布，且缺乏有效的评分纠偏机制， 导致考核成绩明显偏高，人人得分均得分 80 分以上，各部门把本次绩效考核运用成 了调薪的工具，而没有起到绩效管理应有的鞭笞后进的作用，同时，由于考核结果差 异性不大，人均 80 分以上，给公司另一部分真正有能力、实际绩效好的员工是一种打 击，绩效管理中激励先进的作用也得不到很好的体现。 （四）评分过于主观性和无差异化，无法评出员工的优劣和个人特征。由于本次 考核成绩真正与绩效工资挂钩，一些考核负责人评分者担心按员工实际绩效评分会对 员工的薪酬产生影响，有意把考核分数评高至 80 分以上而忽略员工的真实绩效。另外 一些部门考核者不愿意花一定时间和精力去了解员工的真实绩效就草草打分应付了事， 而且大部分部门均没有按绩效操作指导书上的要求填写“完成情况说明”，造成本次 考核无法为人员晋升、降职等提供准确的依据。 （五）各中心/部门评分没有统一纠偏标准，由于各部门考核负责人对于定性指 标的评分侧重点也各不相同，故各部门的平均分极不平衡，如：有的中心/部门负责 人评分较宽松则部门员工 100％的优秀，有的中心/部门较严格仅 14.29％的优秀。典 型：产品研发中心和工程管理中心。 （六）一些部门考核负责人对考核工作理解不够和重视不够。 表现一：公司提前 10 余天发放绩效考核表单，要求 10 月 15 号各部门交回行政人