人力资源总监如何做好企业年度全员培训计划 制定年度培训计划应注意的问题 通常，各个企业都在做年度培训计划，但是由于企业管理水平、人力资源干 部素质以及企业对培训的看法的不同，导致各个企业的年度培训计划存在较大 的差异。 比较常见的做法是由人力资源部设计培训需求调查表，下发给各部门，然 后由人力资源部汇总成年度培训计划，由总经理办公会讨论通过。这个程序基本 上没有太大的差异，绝大多数企业都是如此。 其中，区别在于需求调查表的内容和结构。有的企业做得比较简单，在需求 调查表上列了一些比较流行的课程，让部门根据需要去选择，而课程的介绍往 往也只是一个名称。至于课程的培训对象、培训目标、课时、课程大纲、提供商等 内容则无法准确获知，所以，当需求调查表下发到部门的时候，部门负责所做 的工作也只是按照人力资源部“限选 3-5 项”的要求在课程名称后面打勾，对 于自己到底需要什么样的培训，对什么人进行培训，以及人力资源部能提供什 么培训等根本不关心，在他们看来，这又是例行公事，只要把人力资源部下发 的表格填写完成，就是完成了年度培训计划的任务。 做得更好一点的企业，除了列出一些课程名称之外，还会设计一些开放式 问题，如：“需要什么培训”、“为什么需要这些培训”，“希望通过什么方式 进行培训等”，但是忙于业务的部门负责人哪有心思和时间关心这些在他们看 来摸不着头脑的问题，于是，他们依然是在课程后面打勾。 因此，制定年度培训计划时需要注意以下三个问题： 第一，掌握真实需求并能描述需求的来源。所谓掌握真实需求，是指要了解 各个部门当前的工作最需要的培训需求，而不是时下有哪些最流行的课程和哪 些最知名的讲师。很多企业容易犯一个错误，就是在进行培训需求调查的时候并 不是从公司的业务出发，而是从培训提供商出发，不是考虑员工的工作需要什 么培训，而是从一些培训机构来信来函的介绍中所列举的课程出发，把这些课 程重新编排，作为需求调查的内容。 这样的做法很容易误导对培训并不熟悉和擅长的部门负责人，以为培训就 是听口碑好的老师的课，不管老师讲什么内容，只要是名师，只要是知名的培 训机构，就是最好的选择，因此，他们把知名的老师和知名的机构作为培训需 求的源头，制定本部门的培训计划。 其实，培训的需求来自绩效。这是培训的唯一来源。一切培训活动都是为了 帮助员工提升绩效，帮助员工与企业步调一致，目标统一。 所以，只有从员工绩效出发的培训需求才是最真实的需求，也是企业最需 要的。从这个观点出发，人力资源部在设计培训需求调查表的时候，就要从员工 的绩效出发，设计结构化的培训需求调查表。关于这个问题后面还要详述。 第二，年度培训的目标要清晰。所谓培训目标，其实很简单，也很明确，就 是帮助员工改善绩效。在这个大目标的基础上，可以根据员工的工作职责以及上 一绩效周期的绩效考核，确定针对性的培训目标。例如，上一绩效周期内，员工 在工作计划方面存在薄弱环节，工作缺乏计划性，或计划不合理，可以设计一 个《如何做好计划管理的课程》，培训目标是：掌握计划管理的理论、学会编制 计划、学会检查计划。 第三，编写一份高质量的年度培训计划书。为使年度培训计划的制定更加有 效，人力资源部应该编写一份高质量的年度培训计划书，年度培训计划书主要 考虑以下几个方面的内容： 培训需求调查 年度培训计划的制订 年度培训计划的组织 培训总结 培训效果评估 制定年度培训计划的五个步骤 找准需求 培训计划的制定是从需求开始的。培训需求包括两个层面，一是年度工作计 划对员工的要求，一是员工为完成工作目标需要做出的提升，通过两个层面的 分析，得出公司年度的培训需求。 实际上，培训需求是和员工的绩效紧密结合在一起的，因此在设计员工培 训结构化表格的时候，要结合员工的绩效来做。具体来讲，可以设计这样几个维 度：知识、技能、态度，在过去一个绩效周期内，员工在知识、技能、态度方面和 公司的要求存在哪些差异，把这些差异点找出来，作为员工改进计划，列入培 训需求计划。 当每个部门把培训需求提报上来以后，人力资源部要组织做培训需求汇总， 然后结合公司的年度目标任务，与培训需求进行比对，找出其中的契合部分， 并汇总整理，形成培训需求汇总表。负责培训的人员要选定分类标准，把培训需 求分好类别，在分好类别的基础上确定培训的课题。分类时，可以按照培训的内 容来分类，譬如：财务类、人力资源管理类、营销类、执行类、管理类、战略类等。 也可以按照培训对象来分，譬如：新员工岗前培训、普通员工培训、中层管理人 员培训、高级管理人员培训等等。 落实课程 根据确定的培训需求，选择合适的课程，列出培训目标、课程大纲，培训课 时以及实施时间。在设计培训课程时，要注意课程的先后逻辑关系，做到循序渐 进、有条不紊。培训方式的选定上，也要根据参训人员的不同，选择出最适合的 方式。例如中层管理人员培训，中层管理人员的培训重点在于管理者能力的开发 通过培训，激发经理级员工的个人潜能，增强团队活力、凝聚力和创造力，使中 层管理者加深对现代企业经营管理的理解，了解企业内外部的形势，树立长远 发展的观点，提高中层管理者的计划、执行能力。培训方式有以上几种：选择内 训或外出参加公开课方式、通过集中讨论与自学相结合的方式、 部门经理负责对下属提供学习和管理的机会等等。又譬如新员工岗前培训， 新员工岗前培训主要针对公司新接收的大中专毕业生、社会招聘人员，内容为公 司级培训，之后由所在各单位进行二级培训，所在部门或生产车间进行三级培 训。对新招聘员工的培训，采用课堂学习与户外体验式培训相结合的方式，使新 员工逐步认识公司，加深对公司企业文化的理解，获得新感觉、新动力。 另外还需要落实讲师资源，是从外面请专业的讲师还是由企业内部的培训 师来讲？或者为节省开支买讲师的光盘，在企业内部播放？这些都是培训主管 应该考虑的事情。 制定预算 根据确定的培训课程，结合市场行情，制定培训预算。培训预算要经过相应 领导的批示。在制定培训预算要考虑多种因素，如公司业绩发展情况，上年度培 训总费用、人均培训费用等等，在上年度基础上根据培训工作的进展情况考虑有 比例的加大或缩减培训预算。 做培训费用预算应与财务沟通好科目问题，一般培训费用包括讲师费、教材 费、差旅费、场地费、器材费、茶水餐饮费等等，一项培训课程应全面考虑这些费 用，做出大致预算。在预算得出后，可在总数基础上上浮 10-20％，留些弹性的 空间。 编写计划 在以上工作的基础上，编写年度培训计划。 年度培训计划的审批与管理 年度培训计划的审批 年度培训计划由总经理办公会（或董事会）负责审批，批准后的年度培训 计划作为年度计划的一部分，就可以列入明年的工作计划开始实施。 初步制定出来的培训计划先在内部进行审核，由人力资源部的负责人和主 管一起分析、讨论该年度培训计划的可执行性，找出存在的问题，进行改善，确 定一个最终版本，提交给培训工作的最高决策机构——总经理办公会（或者董 事会）进行审批。公司最高领导者要从公司长远发展的角度出发，制定公司员工 培训的长远规划，并写进公司的年度计划中。 年度培训计划的管理 培训也是存在很多风险的，例如选拔外派学习员工流失的风险、专业技术保 密难度增大的风险、培养竞争对手的风险等，面对种种风险，企业的防范措施要 做到以下几个方面：依法建立劳动、培训关系；建立有效的激励机制；鼓励自学 加大职位培训力度；完善培训制度，提高培训质量；运用法律手段保护公司专 利技术等，尽可能降低培训的风险。 另外，要组建项目管理小组，确定项目小组成员，人员确定到位后，每人 各司其职，明确规定他们在项目小组中的工作内容和责任，并及时向项目小组 成员通报，同时报分管的副总。其次要制定项目小组的计划，由项目小组成员全 程参与，直到计划完成并批准。项目小组的组长要控制培训项目的实际进程，使 之能在预算指标内按期完成任务。为使课程符合部门业务和员工的需要，人力资 源部要在开课前预先发出《开课前意见征询表》，并做好课程跟踪的第一记录 ——《课程签到表》。支持员工的职业生涯发展是激励员工的一个重要的方面， 公司在企业发展的同时，要使员工有提高个人技能和得到培训发展的机会，有 施展个人才能专长和个人晋升发展的空间。 制定培训计划要本着有利于公司总体目标的实现、有利于竞争能力、获利能 力及获利水平提高的原则，以员工为中心点，切实提高和改善员工的态度、知识 技能和行为模式。良好的计划是成功的一半，当培训计划在为企业经营和业务发 展提供帮助，在为管理者提高整体绩效时，培训将发挥出最大的作用。 培训反馈机制的建立 培训计划与实施效果怎么样，不能仅仅依靠时间来给予打分，正确的培训 机制建立将大大缩短这一过程。下文我们将对对怎么建立科学的培训反馈机制来 做一透析。 （一）、培训必须评估 无论企业内训还是培训外包，都必须通过科学的评估机制认真评估，才能 实现培训目标，主要原因有：A、只有通过评估，才能确定培训项目选择的正确 性；B、科学评估能把培训投资比例限定在恰当范围内，以降低投资成本，提高 产出效率；C、有助于培训需求定位精准，确认员工知识技能的缺失，使培训工 作有的放矢；D、将培训评估纳入日常管理，实现组织管理科学化。 （二）、评估目的 培训评估是有目的的，主要目的表现在：验证培训项目的特殊作用与效果； 利用评估所得数据以改进培训质量；对培训项目进程实现有效控制；帮助受训 人员提高知识应用能力。通过评估达到上述目的，并把培训评估看成学习循环周 期的一部分，促使受训人员认真思考所学内容，帮助组织管理人员确认未来培 训与开发需求 （三）、培训评估模型的构建 构建培训评估模型，必须设定模型结构和模型流程，科学的评估模型要求 结构形式上是一个闭回模型，在工作流程上双向互通，同时，模型也不排除外 部有益信息的吸收。 模型中首先确定培训评估主体，一般来讲，评估主体由公司领导、主管领导 培训主管、培训师、学员等构成评估小组，对培训活动的管理与实施进行全程跟 踪评估，当然如果培训规模小，则可由培训主管会同相关人员作出评估。 设定评估客体，即培训评估的对象和内容，A、评估对象一般指人：培训主 管、受训员工、培训师、培训机构等等；B、评估内容：培训需求评估，主要考察 培训需求定位的准确性、培训需求的迫切性；培训活动，包括培训过程、培训方 法的合理性、适用性与科学性；培训效果的评估，包括培训过程中学员对培训活 动的反映，培训后学员应用所学知识技能的情况、培训学员的工