采购与供应管理目录 第 1 章:绪论 第一节：采购与供应管理的概念 第二节：采购与供应管理的作用 第三节：采购分类 第四节：采购部门及其职责 第五节：采购与供应管理的演变与发展趋势 第 3 章：采购与供应管理流程 第一节：采购的基本程序 第二节：采购手册的制定 第三节：采购业务流程改善 第 4 章：采购计划制定与采购预算确定 第一节：采购需求的确定 第二节：采购计划的确定 第三节：采购预算 第 5 章：供应商选择与供应商管理 第一节：供应商选择 第二节：供应商质量管理 第三节：供应商关系管理 第 6 章：采购定价与合同 第一节：采购定价 第二节：采购谈判 第三节：采购合同 第７章：采购质量管理 第一节：采购质量与采购质量管理 第二节：采购质量管理的基本技术 第 1 章:绪论 第一节：采购与供应管理的概念 一、采购与供应 采购定义：所谓采购，是在市场经济条件下，在商品流通过程中，各企业及个人为了 获取商品对获取商品的渠道、价格、数量、质量、时间等进行预测、抉择，把货币资 金转化为商品的交易过程。它具有明显的商业性。 广义的采购主要有租赁、借贷、交换三种途径。 租赁：指一方用支付租金的方式取得他人物品的使用权； 借贷：指一方赁借自己的信用和彼此之的友好关系获得他人物品的使用权； 交换：指双方采用物易物的方式取得物品的使用权和所有权； 供应定义：是指供应商或卖方向买方提供产品和服务的全过程。 供应链：供应过程围绕一个核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购 原材料开始制成中间品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的一个 链状过程。这个过程将供应商、制造商、和销售商直到最终用户连成一个整体的功能 网络的模式。称之为供应链。 二、采购与供应管理 采购管理定义：是指为了达成生产或销售计划，从适当的供应商那里，在确保质量的 前提下，在适当的时间、以适当的价格、购入适当数量的商品所采取的一系列管理活 动。 供应管理定义：为了保质、保量、经济、及时地供应生产经营所需的各种物品，对采 购、储存、供料等一系列供应过程进行计划、组织、协调和控制，以保证企业经营目 标的实现。 采购与采购管理的联系与区别： 区别： *采购管理是对整个企业采购活动的计划、组织、指挥、协调和控制活动，是管理活 动，是面向整个企业的，不但面向企业全体采购，而且也面向企业组织中的其他人员。 采购管理一般由高级管理人员承担。其使命要保证整个企业的物资供应，其权利是可 以调动整个企业的资源。 *采购只是具体的采购业务活动，是作业活动，一般由采购人员承担的工作，只涉及 采购人员个人。其使命就是完成采购部门经理布置的具体采购任务，其权利只能调动 采购部门经理分配的有限资源。 联系： *采购本身也涉及具体管理工作，它属于采购管理。采购管理又可以直接管到具体的 采购业务的每一个步骤、每一个环节、每一个采购员。 三、采购与供应管理的目标 1、提供不间断的物料、供应和服务，以便使整个组织正常地运转 2、 使库存投资和损失保持最低限度。 3、 保持并提高质量。 4、 发现或发展有竞争力的供应商。 5、 当条件允许的时候，将所购物资标准化。 6、 以最低的总成本获得所需的物资和服务。 7、 在企业内部和其他职能部门之间建立和谐而富有效率的工作关系。 8、 以可能的、最低水平的管理费用来实现采购目标。 9、 提高公司的竞争地位。 第二节：采购与供应管理的作用 一、 利润杠杆的作用 利润杠杆：采购成本减少很少比例就可以带来更大比例销售利润增加的现象称为利润 杠杆效应。 二、 资产收益率作用 资产收益率=总利率/总资产=投资周转率*利润率 三、 信息源作用 如何理解信息源作用：采购部门与市场的接触可以为企业内部各部门提供有用的信息。 这主要包括价格、产品的可用性、新供应源、新产品及新技订术的信息。这些信息对 企业中其他许多部门都具有重要的作用。供应商所采用的新的营销技术和配送体系可 能对销售部门大有用处；而关于投资、合并、兼并对象、国际政治经济动态，即将来 监理所的破产、提升和任命、以及当前潜在的顾客等方面的信息、对销售财务、研发 和高层管理部门都有一定的意义。 四、 营运效率（供应商部品质量问题、导至返品率、返修成本增大、不能按时送 货、导至生产线停线、降低生产效率） 五、 对企业竞争优势的作用。（1、不能满足客户要求 2、不能用心善待供应商） 第三节：采购分类 一、 按采购范围分类（*国内采购*国外采购） 国内采购优点： 1）国内采购不会遇到商业沟通的困难，双方都可以减少资源消耗； 2） 国内采购不存在国际贸易运输、定价的问题，省却了在国际贸易中洽商运费、保 险、交货付款条件等问题； 3） 国内采购一般用时较短，面临的不确定性和风险较小。 国内采购缺点： 对购买商的选择余地较窄，不能获得高质量和高科技的产品等。 国外采购的优点： 1）国外采购扩大了供应商的范围，购买商有很大的选择余地，就有可能获得高质量 的产品，同时国外的一些有竞争力的供应商可以提供具有更低价格的产品。 2） 参与国际采购可以锻炼自己适应经济全球化的能力，有利于企业的长远发展。 3） 通过国际采购还可以获取一些在国内无法得到的商品，尤其是高科技产品。 国外采购的缺点： *不确定性高，风险大，手续比较复杂，同时因运输、关税等方面的原因也会抬高采 购成本。 二、 按采购时间分类（*长期合同采购*短期合同采购） *长期采购合同的优点： 首先，有利于增强双方的信任和理解，建立稳定的供需关系； 其次，有利于降低双方的价格洽谈费用； 最后，由于有十分明确的法律保证，可以通过法律来维护各自的利益。 *长期采购合同的缺点： 首先，其价格调整困难，一旦将来市场价格下降，采购方将会由于不能随之调整采购 价格而造成价差损失； 其次，合同对采购数量作了规定，不能根据实际情况的变化来调整； 最后，由于有了合同的限制，即使出现了更好的采购渠道，购买商也不能随意调整。 三、 按采购主体分类（*个人采购*企业采购*政府采购） 四、 按采购制度分类（*集中采购*分散采购*混合采购） *集中采购具有以下优点： 1）可以使采购数量增加，提高与卖方的谈判力度，比较容易获得价格折扣和良好的 服务。 2）由于只有一个采购部门，采购方针比较容易统一实施，采购物料也可以统筹安排 也就是说可以协调企业内部的各种情况制定比较合理的采购方针。 3）采购功能集中，精简了人力，便于培养和训练，提高了工作的专业化程度，有利 于提高采购绩效，降低采购成本。 4）可以综合利用各种信息，形成信息优势，为企业经营活动提供信息源。 *集中采购的缺点： 首先，采购流程过长，时效性差，难以适应零星采购、地域采购以及紧急状况采购的 需要。 其次，采购与需求单位分离开来，有时可能难以准确了解内部需求，从而在一定程度 上降低了采购绩效。 五、 按采购输出的结果分类（*有形采购*无形采购） 第四节：采购部门及其职责 一、 采购部门在企业中的隶属关系 1、采购部门隶属于生产副总经理。（采购工作的重点，是提供足够数量的物料以满 足生产上的需求，至于议价的功能则退居次要地位。 2、 采购部隶属于行政副总经理。（采购工作的重点，主要职责是获得较佳的价格和 付款方式，以达到财务上的目标。 3、 采购部门隶属于总经理。（主要功能，在于发挥降低成本的作用，使得采购部门 成为企业创造利润的另一种来源。 4、 采购部门隶属于资材部副总经理。 二、 采购部门与其他部门的关系。 三、 采购部门的职责。 1、作业层面的职责： 品质 交货 价格 其他 ①能够明确说明规 ①给供应商正确而 ①给供应商公平的 ①对供应商的问题 格 且能够达到的交货 价格 ②提供客观的验收 标准给供应商 及抱怨尽快回应 ②让供应商分享共 ②提供技术及测试 期 ②提供长期的需求 同推行价值分析的 仪器，使供应商生 ③参与品质问题的 解决 ④协助供应商建立 品质管理制度 计划给供应商 成果 产更佳的产品 ③使供应商同意包 ③尽快付款 ③使供应商尽早参 装及运输方式 与产品的设计 ④协助供应商处理 ⑤尊重供应商的专 交货问题 业技术 2、 不同的管理层级的职责： 略 略 略 略 第五节：采购与供应管理的演变与发展趋势 一、 采购与供应管理职能的产生的演变历程 1939 以前 1940-1949 1950-1969 1970-1989 1990-1999 2000 年 至 未来 文书 作为独立管 管理的重点 采购战略 理活动出现 融入企业战 融入供应网 略中 络和信息技 术 二、 采购与供应管理发展趋势。 1、全球化采购。 全球化采购原因： 1）价格、2）质量、3）某些货物在国内无法得到、4）更快的交货、更完善的技术服 务和供应的连续性、 5）出于竞争的考虑、6）全球采购环境的好转。 2、 电子化采购。 电子采购优势：1）提高了通信速度 2）加强了信息交流 3）降低了成本 4）加强了联 系，提高了服务质量 2） 服务时间延长 6）增强了企业的竞争力。 3、 供应商伙伴关系。 4、 JIT 采购（又称准时采购，是一种先进的采购模式、它的基本思想是：在恰当的 时间，恰当的地点，以恰当的数量，恰当的质量提供恰当的物品。） 第三章：采购与供应管理流程 第 1 节：采购的基本程序 一个完整的采购流程大致可以分为以下几个过程： 1、需求确定与采购计划的制定 *需求的确定是采购流程的初始环节。 *需求的确认过程就是采购部门收到采购申请，制订采购计划的过程。 2、供应商的搜寻与分析 *这些标准包括供应商的实力、以往在产品设计上的表现、质量承诺、管理水平、技 术能力、成本控制、送货服务、优化流程和开发产品的技术能力等。 3、定价 常见的有竞争性报价及谈判两种 *竞争性报价适用下列特征： 1）采购量足够大，值得进行竞争性报价 2）供应商很清楚细节和要求，有能力准确估计生产所需的成本 3）竞争性的市场环境，即有足够多的合格竞争者 4）买方只向技术合格的供应商发出竞标，而愿意合作的供应商则进行报价。 5）买方没有优先考虑的供应商。 *谈判下列情况适合： 1）当前述任何竞争性报价的标准都不存在时 2）当采购要求诸多绩效因素（如价格、质量、交货、风险分摊以及产品支持等方 面）必须达成一致时 3）当买方要求供应商的早期参与时 4）当供应商需要很长时间来开发和生产采购方采购的物品时（这通常会使预测供应 商的采购成本变得更难） *而只有供应商做到以下几点才能确保谈判的公平性： 1）以高效率的方式运作 2）保持价格与成本的