产品贸易销售薪酬激励方案 文件名称 拟制部门 文件编号 起草 销售负责人 HR 审核 人力资源负责人 财务审核 财务负责人 审批 公司总经理 核准 公司董事长 签 名 日 期 签 名 签 名 签 名 日 期 日 期 日 期 签 名 日 期 销售部 生效 日期 文件状态（受控文件盖章处） 分 发 抄 报 修订号 公司董事长，公司总经理 修改内容摘要 编写 日期 一、目录 1、各销售部年度任务(销售发货净额） 2、销售业务范围简要 3、岗位设置与任务承担、指标定义 4、激励与薪酬模式 5、工资结构 6、超额销售提成 7、绩效奖惩 8、长期激励 9、个案激励 10、执行之有关问题 （本制度涉及金额的，计量单位：人民币元） 二、内容 1、年度任务（销售发货净额） 指标/部门 202X 年年度销售指标任务 西蒙综合布线产品事业部 6000 万 博世安防产品事业部 5000 万 霍尼安防产品事业部 1200 万 霍尼楼宇控制事业部 12000 万 音视频产品事业部 5000 万 注: 以上任务之考核期截至 202X 年 12 月 31 日 2、销售业务范围简要 面向布线、安防、楼宇自控、意视频等产品用户与贸易商（含中介商、工程商），在中国大陆所有行政区域 内，主要开展以下方面的销售推广工作：A、所有使用布线、安防、楼宇自控、意视频等产品用户以及相关工程 推广直接或间接销售；B、非公司代理产品品牌商的 OEM/ODM 销售；C、各种布线、安防、楼宇自控、意视频等 产品用户产品战略合作商或机会的开拓（合作商与机会的发现、业务跟踪服务等）。 3、岗位设置与任务承担、指标定义 3.1 职务设置原则： 根据年度目标任务、责任范围过往销售业绩、考核述职或考评、人力资源测评等综合因素设置高级业务经 理、业务经理、业务员等职务。 3.2 业务类及业务管理类岗位编制 岗位 姓名 岗位 编制 事业部总经理 高级业务经理 销售经理/客户经理 销售助理 合计 注：具体人员姓名、销售任务、岗位之对应清单，销售负责人应于本方案生效之日起 1 周内编制并经公司 人力资源部门确认备案后送交公司财务部负责人签收，并向公司总经办备案。 3.3 销售任务承担原则 年度目标分解到季度目标的原则：年度目标销售任务×季度分配比例（比如，季度分配比例（一季度：二 季度：三季度：四季度=18：22：30：30）） 管理类（高级经理）岗位之销售任务全部分解到其部署个人；无部署或部署缺位、或无法分解下去的，则 由其全责承担。 人员离职或异动后，其上级（依此层级上溯）负责销售任务，新任人员无法接受原任任务的由直接主管 调配确定任务；任何任务责任人、责任人任务变化，销售应于发生变化的 3 个工作日内书面通知财务部门、人 力资源部门（以保证其及时调整核算口径和方法）。 费用考核承担责任、获取其他的正负激励（除工资外）也按此原则处理。 3.4 常用指标定义： 销售回款净额：＝履行销售合同或货物直接销售之应收销售金额 - 销售佣金（含外部信息费、中介成本 等） - 销售退货金额 - 销售折让金额 – 直接性外部分包成本 - 其他直接专项费用 – 所有扣除金额对应的直接产 生税金 （特别地：销售回款为外币的，按款项到帐之次工作日的外汇结汇价格折算为人民币金额。） 销售签约额：＝与客户签订的法律有效销售协约之销售总含税金额 + 客户未签约直接成功交易（含现金、 易货、其他对价交换成功完成的情形）之销售总含税金额。 销售发货净额：＝ 因销售并经公司认可而向客户发出货物之总含税金额 + 因销售并经公司认可而由客户 提取货物之总含税金额 - 公司确认客户退货之总含税金额。 上司满意度：＝ ∑（上司满意度评分 ÷ N） 其中：上司是指直接上级、直接上级的直接上级、直接上级 的同级并同上司的管理人员，N 为上司的个数。 销售发货净额目标达成率：＝ （考核期实际完成的销售发货净额 ÷ 考核期规定完成的销售发货净 额）×100% 销售回款净额目标达成率：＝ （考核期实际完成的销售回款净额 ÷ 考核期规定完成的销售回款净 额）×100% 3.5 各岗位销售业绩数据核算、审查落实责任： 各岗位责任人应根据本制度内容，自行建立自身业务台帐，并定期与所在部门统计核算人员核对一致。 销售应自行建立本部门的业绩统计核算系统，按月与所辖业务人员核对一致；并于次月 10 日前与公司 财务部门完成核对确认。 公司财务部门负责主导建立与本制度相应（比如：可按费用项目、客户项目、责任人三维核算）、能进行 有效核算并正确审查的服务系统；确保于次月 15 日前向公司人力资源部门提供必要的考核数据。 公司人力资源部门负责建立营销人员薪酬计算数据采集表格，提供薪酬计算资料；于每个考核期结束后 次月 20 日前计算审查完毕并将结果交财务部门（公司另有要求的，同时应提交营销部门负责人审核）。 公司财务部门负责计算薪酬（含提成），再随公司工资发放表一并提交总经理或董事长（或其授权人） 作最终审批；财务部门有义务跟踪审批结果，并确保于公司工资发放日发放给受益人。 各岗位销售业绩指标之变更，薪酬计算变更，由公司人力资源部主导解释并协调，报公司总经理批准后 执行。 4、激励与薪酬模式 销售 短期激励 岗位 （直接收入组成） 工资 基本 岗位 工资 工资 超额提成 长期激励 <-------激励 分类 绩效奖惩 超额 管理 销售 销售 回款 销售 年度 业务 业务 目标 费用 目标 价格 绩效 提成 提成 奖惩 奖惩 奖惩 奖惩 奖惩 事业发展 <-------激励 形式 期权 晋升 <-------主要 奖励 晋级 报酬项目 < 适 用 规 定 备注 条目 事业部总经理 高级经理 另行 √ 上级兼任下级岗位时， 按公 √ 不享受下级岗位工资；其他 司统 业务经理 一规 业务员 √ 体系人员兼任亦同。 定 √ 内务岗位/文员 5、工资 5.1 工资确定方式 视岗位担当人能力、实绩、岗位人员的当期社会供求、公司战略考量等，由其岗位主管人员、HR 提出建 议，最终采用隔级决定或公司董事长授权人员（公司总经理）决定的岗位人员的月工资标准。 国内销售中心岗位 基本工资 事业部总经理 绩效工资基准 按公司现行规定执行 销售总监 高级销售经理 销售经理/客户经理 业务员 业务内部服务岗位/文职 按公司 HR 统一规定 5.2 业务人员业绩淘汰性薪酬处理：---- 限于业务经理、业务员适用 销售回款净额 （自入职之次月 1 日起 算） （月基本工资+绩效工资标准=S） （单位：万元人民币） 6 个月累计，<=50 9 个月累计，<=50 12 个月累计，<=50 业务经理（员）：原 S×80% 业务经理（员）：原 S×60% 业务经理（员）：原 S×50% 15 个月累计，<=50 淘汰 5.3 销售主管人员业绩淘汰性处理：---- 限于事业部总经理、销售总监、高级经理适用 公司可根据需要，每季度对事业部总经理、销售总监、高级经理进行述职与绩效考核，半年度业务销售指 标达成率低于 30 %，或年度业务销售指标达成率低于 70 %，则公司有权对相关负责人作降级降薪并调整 岗位处理或直接辞退处理，相关人员不得异议或要求公司辞退补偿。 5.4 业务人员工资计发强制性扣罚规定： 业务人员领取工资，必须按要求考勤，完成公司和上级管理性任务要求；否则，依公司管理规定进行 扣罚。 特别地：业务经理、业务员之业务工作报告（包括公司职能部门或销售负责人明确要求的各类报表、报 告，如业务操作人员之业务工作日报、周报，业务管理人员之管理类报表）不能按上级或公司要求按时完 成并提交的，无论理由，按 200 元／次从工资中扣除（不足的，递延以后扣除）；连续 3 个月出现 6 次及 以上延迟(延迟 1 个工作日及以上)完成并提交的，公司保留按严重违纪执行开除的权利。 5.5 绩效工资管理 5.5.1 销售自主拟定绩效考核办法，于实施前报公司人力资源部门评审，总经办核准即可执行，并且每月可 根据工作重点、问题重点、公司策略重点调整考核指标或考核方法。 5.5.2 公司有关部门有义务配合销售采集、确认考核有关的数据或事实，考核暂由销售主管人员主持。 公司人力资源部门提供技术指导、结果审核确认；并督导确保于每月 20 日前向公司财务部门提交上月之 绩效工资计算数据。 5.5.3 实行按月度考评，每月计发放上月绩效工资，并随公司统一工资一起发放。 5.5.4 绩效工资计算与考核结果分布 绩效工资金额=绩效工资基准 × 绩效考评系数 销售负责人由公司总经理另行考核，下表包括其以下所有人员。 绩效考核结果强制分布表 绩效评定等级 参考名额 所占团队比例上限 绩效考评系数 参考考核成绩 优秀(A) 4 10% 1.2 >=100 分 良好(B) 8 10% 1.1 >=90 分，且<100 分 合格(C) 20 60% 1 >=70 分，且<90 分 差(D) 4 10% 0.8 >=50 分，且<70 分 很差(E) 4 10% 0.5 <50 分 5.5.5 绩效考核原则 本单元绩效考核是以关注过程为主，引导人“用正确的方法正确地做正确的事情”为宗旨。 考核内容以部门或岗位主要工作为主，以制度化和考核指标的数据化作为考核方式，尽量减少人为干 扰及主观性，考核注重公平性原则。 每月可根据情况拟定调整下月的考核项目、指标、方式。 绩效考核以月度考核作为一个考核周期，结合每季/半年/年度的综合考评，兼顾过程和结果而确定评定 等级。 销售每月组织考核，并将考核结果于 15 日前移交公司人力资源部门审查 5.5.6 绩效考核重点考核内容 重点客户的开发、签约与服务(20 分) 工程项目信息搜集的数量、准确性以及成功案例(20 分) 工作报表的填报(20 分) 销售业绩(2 万以上计 15 分;50 万以上计 25 分;100 万以上计 35 分) 样品管理及样板路(10 分) 客户满意度(10 分) 竞争品牌日常信息及动态(5 分) 6、销售超额提成 6.1 销售提成界定： 6.1.1、业务人员： 指业务经理、业务员类直接面向客户推销的人员；享有操作业务包比例（B1） 6.1.2、业务管理人员： 指销售总监、高级经理、事业部总经理；只能享有管理业务包比例（B2），且必须切 实履行了所在责任区域发生的所有销售业务（含其他区域人员到本辖范围作业项目）之全程管理与支持服务 方可对应享有。 6.1.3、本制度所称销售超额提成：= ∑（考核期各业务类别销售回款净额 ×