保险公司州营业部 内勤人员管理办法及职责体系 第一章 总则 第一条 为更好落实保险公司州营业部（以下简称“公 司”）各项人力资源制度，贯彻母公司的文化传承，规范 各项人力资源管理工作，打造科学完善的人力资源管理体 系，特制定《保险公司州营业部内勤管理人员管理办法》 （以下简称“本办法”）。 第二条 公司的员工分为内勤管理类、销售类和代理制外 勤三类。本原则与政策将作为公司内勤管理类的各项人力资 源管理政策、原则、制度的基础和依据。销售类和代理制外勤 将由单独的管理办法进行管理。 -1- 第二章 人力资源管理的组织保障 第三条 由公司董事会（或执行董事）最终审批公司关 于组织架构与职位管理、薪酬管理、绩效管理体系的设置及 其调整方案。 第四条 人力资源部门是公司组织与职位管理、薪酬管理、 绩效管理等各项人力资源管理事宜的工作机构，负责公司 组织架构与职位体系、薪酬体系、绩效管理体系方案及相关 规定的制定与调整，承担组织与职位管理、薪酬管理、绩效 管理的具体工作，处理和维护日常人力资源管理的有关事 宜。 第五条 公司各部门（含分支机构，下同）是公司职位 管理、薪酬管理、绩效管理的参与执行机构，参与部门职位 的调整与维护、部门员工的薪酬调整与管理、及绩效管理相 关工作的实施等。 第六条 公司财务内控部将协同人力资源部门参与薪酬 -2- 预算、发放，以及财务类绩效指标的制定、分解、评估等工作。 第三章 组织与职位管理 第七条 公司董事会（或执行董事）根据公司的发展需 要，由人力资源部门提议，在经过总经理室研究审核后， 审批设立合理的组织架构，并对架构内的职位及对应职级 进行合理配置。 第八条 人力资源部门的主要职责：  制订公司各部门及各机构的组织架构、岗位设置及岗 位职级配置，报公司董事会（或执行董事）审批  制订公司各类岗位的整体编制计划  制订公司 SM 类岗位的架构、岗位设置、职级方案，报 公司董事会（或执行董事）审批  制订公司 BM 类及以下岗位的架构、岗位设置、职级 方案，报公司总公司总经理室审批 第九条 公司的职位分为管理类职位、专业类职位和操 -3- 作类职位。 管理类职位的职责主要是通过对下属（团队或同事） 的领导和指导做出贡献或达成工作业绩目标，团队绩效是 其业绩考核的重要指标。 专业类职位需要具备特定领域的专业知识，并通过长 期经验的累积才能完成工作，其工作重点是专业能力而非 人员管理。 操作类职位主要从事简单、重复的操作性工作，其工作 职责以按照既定的规定或流程进行操作为主，工作环境单 纯或简单。 第十条 构建职位管理体系应根据公司当前阶段的战略 发展与业务发展目标，体现以下原则： （一）满足组织发展和员工发展的需求：按职能需要 和职责划分设置职位，并为员工的发展提供空间。 （二）明确界定管理层级的设置：本着构建精简高效 -4- 组织的宗旨，规范各管理层级的设置标准与原则。 （三）通过科学的职位评估，建立统一规范的职等架 构体系：明确各层级的角色定位与职责要求，以利于内外 部人员对各层级角色的了解。 第十一条 职位评估是通过使用科学的评估工具，根据职 责的重要性建立一套具有内部公平性的职等架构的过程。其 目的是确定职位在组织中的相对价值与贡献，并为各职位 薪酬的确定提供基础。职等高的职位代表对公司整体营运及 发展影响性高，职位在组织中相对重要。 第十二条 根据公司发展需要，将所有管理岗位分为四个 层级，即经营班子管理层（ 简称 SM 类）、部门及分公司管 理层（简称 BM 类）、处室管理层（简称 CM 类）、文员（简 称 Z 类）。 第十三条 所有职位的职等评估结果需经部门内部的纵向 合理性检视及跨部门的横向合理性检视，确保职等评估结 -5- 果在公司内部的公平性，并形成公司的职等架构。 公司的职等架构体系、管理类、专业类和操作类的职等 架构详见附件。 第十四条 职位评估由人力资源部门进行，最终评估结果 由公司管理层确认。 第十五条 公司应用职等架构体系进行人岗匹配。一般情 况下，员工根据其所任职的职位职等确定其薪酬所在的等 级。 由于各职位的任职者在学历、工作经验、个人能力等各 方面的差异，因此在进行人岗匹配后，可根据个人的综合 能力水平在职位职等的基础上上下浮动，以确定个人职等， 并以此个人职等确定其薪酬所在的等级。 基于操作序列的职位性质，此类职位对任职者的知识 技能要求相对有限或简单，其个人职等设定为在其职位职 等的基础上上下浮动，以确定个人职等，并以此个人职等 -6- 确定其薪酬所在的等级。 第十六条 公司根据业务的发展需要，按照运作流畅、分 工明确、工作饱满的原则，对职位编制实行科学的量化动态 管理。 第十七条 管理层级的人员编制一般遵循以下设置原则： 1、 部门副职（包括部门副总经理、总经理助理，下 同）设置 在公司成立初期，公司所有部门只设置一个部门负责 人，如果在未来发展需要配置部门副职的，且遵循以下配 置原则。分公司及以下机构根据业务规模等关键指标进行配 置，另行单独下文。 1) 依照管理幅度的大小，根据实际需要设置部门副职。 一般而言，当管理幅度达到 8 人以上时才考虑设置副职， 协助部门正职进行部门工作、专业领域以及团队的管理。  部门内员工不足 8 人的，建议不设置副职； -7-  部门内员工人数超过 8 人的，建议最多设置 1 名副职。 2) 设置部门副职时，副职应独立分管不同的业务与人员， 正副职需有明确的职责分工。 2、 部门室主任设置 1) 各部门根据职能分工设置室，但仅当室的业务量较大， 人数达到一定的规模（4 人及以上）时，方可考虑设置室主 任。 对于以重复性、操作性业务为主的室，需要达到 6 人以 上方可考虑设置室主任； 对于承担相对复杂、较多分析、规划职能的室，设置室 主任的门槛可相对较低。 2) 当室的规模不足以设置室主任管理层级时，室内部的 高级专业岗位层级除承担相对复杂、需要较多经验支持的、 规划性的专业工作职责，充分体现其业务和专业管理为主 的工作职责外，同时可以承担部分人员管理职责以及初级 -8- 员工培训职责。 第十八条 公司实行员工职位聘任制，员工职位聘任通过 双向选择和公开招聘两种办法，聘任过程公开、公平、公正。 第十九条 公司对所有员工的职位聘任进行集中统一管理 人力资源部门是员工职位聘任的管理部门。 第二十条 员工职位应根据公司的发展目标、人才的培养 规划、部门的工作职能，以及员工的专业能力、绩效表现予 以确定和调整。职位调整与员工职业生涯发展是紧密联系的， 员工职业生涯发展一般是通过职位调整来予以实现。 第二十一条 由于员工个人能力不胜任本职位的要求， 且行为表现不佳，年终或半年考核结果为一般或需改善， 将给予职位降级、降薪处理。 第四章 干部管理 第二十二条 为了加强公司与母公司的干部交流，为公 司及时引进和培养高级人才，公司对干部实行分类管理的 原则。 -9- 第二十三条 公司将干部分为四类进行管理。第一类为 总公司总经理室成员；第二类为总公司部门负责人、分公司 班子成员；第三类为分公司部门负责人；第四类为分公司 部门负责人以下干部及总公司同职级干部。 第二十四条 对于四类人员的选拔、提议，具体规定如 下： 1、总公司总经理室成员由母公司进行核准选派； 2、总公司财务内控部门负责人由母公司委派；总公司 其他部门负责人和分公司班子成员由总经理室甄选，报请 董事会（或执行董事）审批； 3、分公司部门负责人层级由总公司总经理室研究确定； 4、分公司部门负责人以下层级的干部由所在分公司总 经理室研究确定。 对于总公司第四类干部由总公司人力资源部门选拔、提 议，由总公司总经理室核准，日常工作考核和薪酬待遇标 准按照公司相关规定执行。 第五章 薪酬管理 第二十五条 公司董事会（或执行董事）作为公司薪酬 管理制度的决策机构，并对母公司委派干部进行相应的管 理。总公司总经理室负责薪酬管理的日常工作审批。 - 10 - 第二十六条 总公司总经理室在薪酬管理方面的主要职 责：  审批公司除母公司外派干部以外的岗位任职者的薪酬 等级和薪酬档位、奖金分配方案；母公司外派干部由 公司董事会（或执行董事）确定其薪酬等级、薪酬档 位及奖金方案。  审核公司的年度薪酬总额预算与年度薪酬调整总体方 案，报公司董事会（或执行董事）最终审批。 人力资源部门的主要职责：  制订公司的总体奖酬策略，更新维护公司的薪酬结构 表  制订公司的年度薪酬总额预算与年度薪酬调整总体方 案  制订职等体系方案，报公司董事会（或执行董事）审 批 - 11 -  制订公司第一、二类干部的薪酬等级、薪酬档位及奖 金分配方案，报董事会（或执行董事）审批  制订公司除第一、二类干部以下人员的薪酬等级、薪 酬档位及奖金分配方案，报总公司总经理室审批 第二十七条公司薪酬体系设计的总体原则： 1、 建立市场导向的薪酬体系，公司的 整体薪酬水平以国内保险中介行业为标杆，确保薪酬水平 具有外部的竞争力。 2、 员工薪酬分为固定薪酬（含职务工 资与岗位工资）与变动薪酬。 3、 固定薪酬是员工固定可以获得的薪 酬收入，体现市场劳动力价值，是薪酬总收入中的固定部 分，基于任职者的岗位职责和工作技能给付，体现了岗位 价值本身给予任职者的薪酬回报保障作用；固定薪酬基于 职位等级设计，确保薪酬水平具有内部的公平性。 - 12 - 4、 变动薪酬根据考核结果发放，体现 员工绩效贡献，是薪酬总收入中的变动部分，体现薪酬的 激励作用；员工个人实际能获得的变动薪酬数额将取决于 公司、团队、个人的绩效目标达成情况，确保薪酬的激励性， 奖优罚劣。 5、 薪酬总额的增长与市场实践相匹配 参考国内保险中介行业薪酬总额与营业收入、营运成本、利 润之间的关系综合确定，确保薪酬的合理增长与总额的有 效控制。 第二十八条公司的整体薪酬策略以整体奖酬理念为核心， 综合了人才竞争市场、薪酬市场定位和薪酬组合及调整，更 好地与市场连接。 1、 奖酬理念 - 13 - 通过以职位价值和贡献为基础的、与绩效相连接的、具 有市场竞争力的整体薪酬实现对人员的有效激励、提升长期 股东价值并激发人才与企业共同造就卓越事业。 2、 人才竞争市场 人才竞争市场是公司希望吸引、保留和激励人才进行流 动和竞争的市场，它既可能是公司未来人才招聘的主要来 源，也可能是公司现有人才离职流动的主要去向。 公司的人才竞争市场主要定位在国内保险行业。 3、 薪酬市场定位 薪酬市场定位决定了公司愿意给付员工的薪酬市场水 平，它体现了公司对不同职级以及不同绩效程度的员工的 认可。 为了确保能够吸引与保留符合公司战略发展需要、满足 相应岗位职责要求