生产计划管理 DESIGNER: 企划部： XXX 11/09/2025 LOGO DESIGNER: 企划部 目录 CONTENTS 0 1 工厂常见问题 0 2 规范生产管理制度 0 3 产能负荷分析 0 4 均衡销售计划与生产计划 0 5 日程安排 0 6 生产进度管理 LOGO DESIGNER: 生产计划管理 _ 工厂常见问题 01 工厂常见问题 制造乱象问题刨析 LOGO DESIGNER: 生产计划管理 _ 工厂常见问题 01 生产不衔接 06 生产计划执行力差 05 02 生产计划表，徒具形式，不具威望； 生产计划表紧急订单多，更动频繁， 不是追加，就是取消 品质就跟着失控，失控的品质返工重 做，又搅乱原生产计划 加班无法管控 计划达不成，无休止的加班，日日加 班，人变成了生产机器。 Sample Text. 03 生产紊乱 库存量过大 材料、零件或成品积压过多，造成企 业资金调度困难 前后工序的半成品或材料不衔接； 流水线半成品堆积像仓库 04 交货计划未达成 交货经常迟延，影响公司信誉与后续 接单能力 LOGO DESIGNER: 生产计划管理 _ 规范生产制度 02 规范生产制度 生产管理、规范生产计划编制的基础 LOGO DESIGNER: 生产计划管理 _ 规范生产制度 【行动方案】 很多工厂普遍存在生产紊乱、生产不稳定等现象。 症结主要来自于工厂未能建立一个运作的生产管理系统，生产指挥 中心管控力度不够，随意性强。 一、生产管理系统建设 随着企业规模的日益庞大，会更加混乱，甚至形成恶习性循环的困 境。 二、生产指挥中心地位 因此需要加强制度建设，自销售部门至生产部门，建立健全管理制 度，规范、约束大家的行为，最终建立良好的生产秩序，消除乱象， 三、管理制度与团队建设 这些是做好生产管理、规范生产计划编制的基础。 LOGO DESIGNER: 生产计划管理 _ 产能负荷分析 03 产能负荷分析 工厂机台设备产能分析，计划的前提 LOGO DESIGNER: 生产计划管理 _ 产能负荷分析 1 、【短期的产能调整】 在未做好充分的事前计划和准备，或者产品与数量有较大的变动，所产生的人力或机器负荷与需求不平衡时， 可能的方法有： 负荷状况 低于需求 高于需求 外包 部分工作外包 外包收回 使用工时 加班或轮班 减少加班 临时工 增加临时工 减少临时工 机器 增加开机时间 减少开机台数或时间 人员运用 新增作业人员 裁员或降薪 调整做法 DESIGNER: 生产计划管理 _ 产能负荷分析 LOGO 2 、【长期的产能调 整】 长期机器产能不足时，可考虑延长工种工时或新增设备来提升产量，对于生产要素，综合考虑成本及生产效率 等因素，可最终决定是延长工种工时还是新增设备。 LOGO DESIGNER: 生产计划管理 _ 均衡销售计划与生产计划 04 均衡销售计划与生产计划 产销平衡 DESIGNER: 生产计划管理 _ 均衡销售计划与生产计划 LOGO 1 、生产型企业 •依 产 销 关 系 分 为 ： 存 货 生 产 型 与 订 货 生 产 型 存 货 生 产 型 强调按照既定计划生产，销售部门依产品、市场状况及销售方法，做好销售预估，并依此来设定 最低成品存量，开展系列生产。 订 货 生 产 型 接到客户订单后，再开始安排生产。 DESIGNER: 生产计划管理 _ 均衡销售计划与生产计划 LOGO 2 、计划的拟定 销 货 计 划 不论存货生产型还是订货生产型，销售部门每年均应做好市场调查，并进行预估，并充分考虑客户类别、 产品类别、订货类数、交货时间等因素，拟定年度各月销售计划，才是生产工作正常开展的根本。 月 计 划 每个月的 20 日左右，销售部门提出次月的销售（出货）计划，这个出货计划应考虑订单状况及生产部门 的实际负荷状况，月底之前，销售部、技术部、供应部、生产部对销售部提出的次月销售（出货）计划进行评 审，销售部最终确定相对详尽的计划，技术部确定技术研发（调整）计划，供应部确定采购计划，生产管理部 门提出次月生产计划，同样考虑订单状况与生产部门的产能状况，销售部门、生产管理部门、技术部门进行 “产销协调”以确定生产任务，此外要求生产部门应留出一定的时间（一般在 5% 左右）空间以备追加紧急订单。 除年度、月度计划以外，销售与生产部门应做好周计划、日计划，确保计划执行周期尽量短，以便对全 局有一个更精细的掌控，出现问题也可及时补救。 DESIGNER: 生产计划管理 _ 均衡销售计划与生产计划 LOGO 3 、工作任务指派 生 产 单 位 生产计划确定后，生产部门应以班组为单位，排定班组生产计划 , 同一件产品，生产流程时间安排要 能衔接，半成品的流动才会顺畅，班组与班组间保留一定的缓冲量，以免衔接不上或堆积太多。 DESIGNER: 生产计划管理 _ 均衡销售计划与生产计划 4 、编制生产计划前准备事宜 1 . 物 料 是 否 齐 备 2 . 熟 悉 公 司 产 品 、 了 解 产 品 加 工 工 序 3 . 材 料 使 用 途 径 4 . 了 解 市 场 需 求 5 . 了 解 员 工 动 态 、 机 器 的 正 常 运 作 一 级 物 料 齐 套 状 况 6 . 生 产 进 度 的 有 效 跟 踪 与 控 制 7 . 下 达 生 产 指 令 需 仔 细 、 准 确 ， 不 能 少 下 ， 漏 下 8 . 信 息 需 及 时 反 馈 与 跟 进 9 . 适 当 考 虑 异 常 情 况 1 0 . 了 解 车 间 产 能 1 1 . 管 理 好 独 立 需 求 LOGO 1 2 . 质 量 情 况 及 品 质 控 制 1 3 . 正 常 情 况 下 不 能 排 期 太 紧 ， 以 考 虑 插 入 急 单 的 情 况 1 4 . 了 解 产 品 、 相 关 工 艺 流 程 、 瓶 颈 工 序 ： 前 工 序 先 采 购 ； 1 5 . 了 解 物 料 的 性 能 ； 1 6 . 物 料 的 采 购 周 期 及 到 料 情 况 跟 进 1 7 . 合 理 地 调 配 人 员 1 8 . 跟 供 应 仓 储 部 门 、 人 员 联 系 保 证 物 料 的 供 给 熟 1 9 . 与 工 程 、 技 术 部 门 联 系 技 术 支 持 2 0 . 制 定 和 查 看 相 应 的 系 列 计 划 ： 如 产 品 开 发 计 划 、 生 产 作 业 排 序 计划、人员计划、产能计划与负荷计划、库存计划、出货计划、物料 计划、外协计划等熟悉公司产品、了解产品加工工序品、了解产品加 工工序 LOGO DESIGNER: 生产计划管理 _ 日程安排 05 日程安排 日程表（订货生产型） DESIGNER: 生产计划管理 _ 日程安排 LOGO 从 销售部接 到 订单 到 生产部 完 成生产 出 货整个过程规划一个日 程， 从中可 以 得到 ： 整 个 流 程 如 何 衔 接 整 个 流 程 如 何 简 化 ， 怎 样 做 可 以 缩 短 时 间 ， 争 取 订 单 对 流 程 中 各 阶 段 的 工 作 制 定 一 个 标 准 时 间 ， 可 以 做 为 ： A. 销售部门接订单的标准交货前置时间。 B. 生产管理做生产计划的依据。 C. 各班组进度控制的指针。 订货生产型日程表通常使用反向排程法，即确定出货日期后，对生产计划、物料计划、采购计划日 程进行细致安排。 LOGO DESIGNER: 生产计划管理 _ 生产进度管理 06 生产进度管理 管理内容、方法与流程 LOGO DESIGNER: 生产计划管理 _ 生产进度管理 1 、生产进度管理内容 01 事务性的进度 02 采购进度 03 检验进度 接到客户订单后到物料分析，订购等的时间控制。 采购的材料及零件应订有标准购备时间，并加以 严格控制。 物料进厂后完成验收的时间应加以控制。 04 外协进度 05 生产进度 委托外协单位加工、生产时程的控制。 由制造部门及生产管理双重控制。 DESIGNER: 生产计划管理 _ 生产进度管理 2 、生产进度管理方法 01 批量管制法 生产计划以一定的批量加以编写，并做为进度 管理的基准，此种方法适用于存货生产型的产品。 02 订单管制法 此方法适用于订单生产型，每一订单编一个号 码（有时订单很大，又分批、分期交货，也可将订 单拆开来开具制造单），此种做法是一般企业最常 见的。 LOGO LOGO DESIGNER: 生产计划管理 _ 生产进度管理 3 、生产进度管理基本流程 ⑥ 生产与进度反馈  生产部门控制产能并依生产计 ④ 采购与到货 ② 制定销货计划  采购部门依生产计划及物料库 存情况，确定采购进料计划并 及时与供应商协商、确定进料 计划，并跟进到货进度  销售同生产管理部门确定， 含总数及细目之订单号、产 品、数量、交期 ⑤ 发料管理 ③ 制定生产计划 ① 订单签订  销售部门结合生产管理人员反馈 的产能负荷情况，签订销售订单 划对生产进度实施控制，发现 问题及时回馈生产管理人员并 及时予以控制、调整。  生产管理部门依工厂产能及 销售计划，排定季、月、周 生产计划  仓储人员提前备好所需物料， 遇到不足提前向采购人员反 馈