团队建设 与管理 PPT 企业培训员工培训模板 01 认识团队 目录 02 团队沟通 CONTENT S 03 团队冲突 04 团队提升 PART 01 认识团队 认识团队 LOGO 团队的概念 根据字典的解释，团队就是“联合在一起来共同行动的人们的共同体”，除此之外，很少有考虑其真实的含 义，但是这绝对是个错误，如果不能准确的把握团队的概念，那么所组成的可能是一个伪团队，无法达到创建 团的目的，无法体现团队的优势。 所谓的团队，就是为了实现某一目标 而相互协作的若干个个体组成的正式群 体。 认识团队 LOGO 团队的类型： 1 ）管理型团队 （有领导） 例：行政部、施工队 2 ）自我管理型团队（自我管理，无正式领导） 例：企业转型管理中心 3 ）正常工作团队 例：客户服务团队 4 ）项目团队 / 特别工作组（从事一次性项目，完成项目后团队解散） 例：政府机关的调查组或检查团 5 ）虚拟团队（通过信息交流，不一定面对面交流而又可感受知的） 例：共青团 / 共产党 6 ）质量团队（集中生产一种优质产品，或提供一项优质服务） 例：客户服务团队 一个团队可能属于多个类型，可能是虚拟的，又可能是包含在一个大的团队中。 LOGO 认识团队 团队与群体的区别 群体是由两个或两个以上相互作用和相互依赖的个体，为了实现某个特定目标而结合在一起， 成员通过相互作用，来共享信息，作出决策，每个成员承担自己的责任。 因此区别在于： 群体 团队 个体相互作用和依赖 成员互相团结、支持 特定的目标 明确的和长久的目标 个体承担自己的责任 承担团体及自己的责任 业绩 1+1=2 业绩 1+1>2 LOGO 认识团队 团队的优势 团队的特征 1 ．协作 ---- 因为团队成员建立在相互了解的理念之上， 因此团队能够比一组个人完成更多的工作；  明确的和共同的目标  相互信任与协同 2 ．随着团队管理的不断完善，工作效率随之提高；  角色定位与责任共担 3 ．团队成员相互信任、团结，团队成员像致力于自己  信息沟通与知识共享  自我管理与授权 的目标一样致力于其他团队成员的目标； 4 ．团队成员的技能与专长能得到充分的利用与发挥； 5 ．决策更合理 ---- 团队成员参与，使决策更趋向合理 和有效； 6 ．对外能快速响应客户与市场的需求； 7 ．对内能凝聚智慧。 认识团队 公司需要建设什么样的团队？摒弃什 么样的团队？ 企业需要建立具有强大学习能力、高度责任感及创新开 拓意识的服务型绩优团队，建立小精英团队和知识型团队， 培养绩优团队来经营和管理企业优先于个体。 企业摒弃和消灭个人英雄主义，消灭伪团队的存在。 LOGO PART 02 团队沟通 团队沟通 LOGO 一个优秀的企业，强调的是团队的精诚团结，团队成员之间如何沟通是一门大 学问。为此，我们专门收集了著名企业提高团队沟通技巧的 7 个方法，供大家借 鉴。 讲故事法 美国的波音公司，在 1994 年以前遇到一些困难，总裁康迪上任后，经常邀请高级经理们到自己的家里共进晚 餐，然后在屋外围着个大火炉，讲述有关波音的故事。康迪请这些经理们把不好的故事写下来扔到火里烧掉， 用来埋葬波音历史上的“阴暗”面，只保留那些振奋人心的故事，极大地鼓舞了士气。 聊天法 奥田是丰田公司第一位家族成员之外的总裁，在长期的职业生涯中，奥田赢得了公司内部许多人士的爱戴。他 有 1/3 的时间，在丰田公司里度过，常常和公司里的多名工程师聊天，聊最近的工作，聊生活上的困难。另 外有 1/3 的时间，用来走访 5000 名经销商，和他们聊业务，听取他们的意见。 团队沟通 LOGO 制订计划法 爱立信是一个“百年老店”，每年，员工都会有一次与人力资源经理或主管经理面谈的时间，员工在上级的帮助 下制订个人的发展计划，以跟上公司的业务发展，甚至超越公司的发展步伐。 越级报告法 在惠普公司，总裁的办公室从来没有门，员工受到顶头上司的不公正待遇，或者看到公司的什么问题，都可以 直接提出，还可以越级反映。这种企业文化使得人与人之间相处时，彼此之间都能做到互相尊重，消除了对抗 和内讧。 团队沟通 LOGO 参与决策法 美国的福特公司，每年都要制订一个全年的“员工参与计划”，动员员工参与企业管理。这个举动引发了职工对 企业的“知遇之恩”，使得员工的投入感和合作性不断提高，合理化建议也越来越多，生产成本大大减少。兰吉 尔载重汽车和布朗 2 轿车的成功就是很好的例子。在投产前，公司大胆打破了那种“工人只能按图施工”的常规， 把设计方案摆出来，请工人们“评头论足”，提意见。工人们提出的各种合理化建议一共有 749 项，经过筛选， 采纳了 542 项，其中有两项意见的效果非常显著。以前装配车架和车身，工人得站在一个槽沟里，手拿沉重 的扳手，低着头把螺栓拧上螺母。 由于工作十分吃力，因而往往干得马马虎虎，影响了汽车质量，工人格莱姆说：“为什么不能把螺母先装在车 架上，让工人站在地上就能拧螺母呢？”这个建议被采纳以后，既减轻了劳动强度，又使质量和效率大为提高； 另一位工人建议，在把车身放到底盘上去时，可使装配线先暂停片刻，这样既可以使车身和底盘两部分的工作 容易做好，又能避免发生意外伤害。此建议被采纳后果然达到了预期效果。 团队沟通 LOGO 培养自豪感 美国的思科公司，在创业时，员工的工资并不高，但员工都很自豪。该公司经常购进一些小物品如帽子，给参 与某些项目的员工每人发一顶，使他们觉得工作有附加值。当外人问公司的员工，你在思科公司的工作怎么样 时，员工都会自豪地说，工资很低，但经常会发些东西。 口头表扬法 表扬不但被认为是当今企业中最有效的激励办法，事实上也是企业团队中的一种有效的沟通方法。日本松下集 团，很注意表扬人，创始人松下幸之助如果当面碰上进步快或表现好的员工，他会立即给予口头表扬，如果不 在现场，松下还会亲自打电话表扬下属。 PART 03 团队冲突 团队冲突 LOGO 一、“伪团队” 这是个或许有重大业绩增强需要或机会的，却没有把重点放在集体业绩上，也并不真的想实现集体业绩的群体； 具体表现为：整体业绩观念薄弱、单兵作战、损公肥私、因循守旧、勾心斗角、争权夺利、个人英雄主义等。 目前在我们企业组织里，存在着大量的这样的伪团队，他们没有明确的工作目标，也不明白他们作为一个团队 的目的，更不明白为什么要组成团队，相互之间互不信任、相互猜疑、排挤，不能有效地沟通、协同与合作， 不能形成强大的凝聚力和战斗力，不能有效完成公司所制定的目标；值得强调的是，它的存在已成为我们这次 “战略转移、企业转型”组织变革的障碍，已对我们组织的生存与发展构成了威胁；我们必须要消除伪团队的存 在。 团队冲突 LOGO 二、内耗与内斗 团队建设过程中，团队或内部成员可能因意见不一，产生很多矛盾，不能有效地达成共识，造成企业投入大量 人力、物力、财力，却产生不了相应的效果，形成“内耗”； “ 内斗”是“内耗”矛盾的激化，是指团队或内部成员因政见不同、彼此间相互信任不足，而造成矛盾升级，具体 表现为：勾心斗角、排除异己、争权夺利 无论是“内耗”还是“内斗”， 它们均是企业体内的“毒素和病源”，在团队建设与管理中，如不及时避免或“切除”， 不仅会造成管理混乱、企业营运成本大幅增长，且会影响团队和组织的业绩提高，甚至会对企业组织的健康成 长造成直接伤害。 团队冲突 LOGO 三、个人英雄主义 “ 个人英雄主义”是指企业管理层在管理过程中，过于“以自我为中心”，强调个人作用和影响，忽视或怀疑团队 协作及集体作用，不愿意接受团队的一种极端错误的管理行为； “ 个人英雄主义”具体表现为：对团队的抵制、大权独揽、独断专横、自命不凡、刚愎自用、眼高手低、划地自 限等； 实践证明：个人的贡献力量远远小于集体，企业组织只有建立起良好团队协作关系，才能更有效地达到经营目 标；在公司现时组织管理层中，“个人英雄主义”仍然存在，他们放纵着自己的敌意和野心，自命不凡，不重视 团队协作及集体有效作用，这种管理行为不仅挫伤了公司员工的积极性，且造成我们的组织对市场和客户需求， 不能作出及时快速反应，大大影响了服务质量和客户满意度，以及团队及企业绩效的提高。 团队冲突 LOGO 四、是“工作组”不是“团队” 工作组是在没有重大的业绩增量要求或机会使之成为团队的情况下的群体，这类群体成员的相互影响主要表现 在交流信息、最佳经验收或看法上，它能够也确实在帮助其成员发挥个人作用，但它们的业绩绐终不能大于团 队的业绩成果； 团队冲突 LOGO 五、 利益共享，责任不担 一个具有高度责任感和责任心，且敢于承担责任的人，才有机会承担“更大、更多的责任”，才能对自己、对企 业、对社会负责；但在团队建设与管理的实际过程中，可能因角色定位不够明确、清晰等各方面的原因，从而 出现一个团队可正常做出决定，但从无后续行动，成员由于集体的不负责而受到挫伤，工作中都愿意分享利益， 却从无人承担责任，具体表现为：不负责任、推卸责任、为所欲为 团队是企业组织中的一个利益共同体，不具备责任感、不愿承担责任的团队，是无法形成凝聚力、向心力和竞 争力的，根本就不是真正的团队，更谈不上形成利益共同体，团队的效应及绩效也就法得到发挥和提高； 团队冲突 LOGO 六、 吃大锅饭 在团队的建设与管理过程中，可能会因组织机构没有健全的激励机制，或团队内部目标及岗位责任制不够明确、 清晰，而形成“干多干少一个样，干和不干一个样”、“平岗平薪”、“责任不当、利益共享”的大锅饭现象。 这种现象极为容易挫伤内部成员的工作热情和积极性，影响团队组织绩效的提高；彻底清除“大锅饭”的最佳方 式，就是建立、健全“按劳动贡献大小”来分配价值的内部激励机制，制订各团队目标及内部岗位责任制，分清 责任、明确义务。