全面薪酬设计与管理 一个组织如何有效地吸引、激励和管理其人力资 源已经成为组织获取长期竞争优势的最重要的资源。 案例：一个激励的故事 有一位喜欢安静的老人独自生活了很多年，他非常习惯了这种生 活，可是有一天这种生活被一群孩子的来临打破了，社区的一群孩子 每当放学后都到这位老人的房子周围玩耍，他们大声地尖叫、嬉笑。 老人被他们的吵闹声弄得寝食难安，坐卧不宁。于是这位聪明的老人 就想出一个办法。他走出家门对那些孩子们说：“如果你们每天都到这 儿来玩，我就给你们每人五块钱”那天所有的孩子都得到了五块钱。在 这以后越来越多的孩子聚集到老人的房子周围玩耍。可是有一天老人 没有出来，自然所有的孩子都没有得到钱，第二天老人还是没有出来， 终于心急的孩子们敲开了老人的家门对老人说“既然你不再给我们钱， 我们以后再也不到你这儿来玩了，并且告诉我们的朋友都不到你这儿 来玩了”。老人和孩子都胜利地笑了。 2 主要内容 1 、薪酬的概念与全面薪酬框架 2 、薪酬体系设计操作步骤 3 、绩效奖金分配方案设计 4 、福利管理方案设计 5 、薪资管理技巧 第一讲 薪酬的概念与全面薪酬框架 一 薪酬的概念 二 全面薪酬框架 4 【问题讨论】 EH 公司需要录用 M 先生做 财务总监吗？ 华东 XZ 市 EH 股份公司正在准备上市， 该公司想招聘一位熟悉上市公司财务管理方面的总 监。因地域和行业等原因，不太容易找到合适的人 选，因此， EH 公司委托上海 MP 猎头公司为其寻 找财务总监。 MP 公司向 EH 公司推荐了 M 先 生， EH 公司的董事长对 M 先生非常满意。 M 先生 也明确表示：若他从上海到 EH 公司上班，其年薪 不能低于 30 万。目前 EH 公司的生产总监、人事总 监等同一级别的总监年薪大约为 15 万左右。 EH 公司要录用 M 先生吗？请各小组讨论：说 明为什么录用或说明为什么不录用？ 5 一 薪酬的概念 薪酬本质上是一种公平的交易价格。 交易的条件： 1 两个利益主体； 2 相互需要对方。 交易能够完成的条件：利益双方都满意所得到的，其 实就是是交易的价格。 薪酬是劳动者和雇主之间交易的价格。交换什么呢？劳 动者提供劳动；雇主向员工支付报酬（各种形式，但以货 币报酬为主）。 本课程对薪酬的定义为：企业用来吸引、保留和激励员 工所提供的报酬，包括：基本薪资、奖金、福利等。 6 案例：公司核心员工流失的成本有多大？ 风华电子科技公司正面临产业转型，进入到一个 新的领域。通过猎头公司，引进了一位具有 10 年同类产品 开发经验的专家级人才姚立军先生担任新产品开发的项目经 理，该产品计划开发周期为 6 个月，预算投入 1000 万，预 计该产品投资回报率为 50% ，由于种种原因，姚立军在工 作三个月后辞职。三个月后公司才寻找到新的项目负责人李 成明，产品开发周期因此变更为 9 个月。由于 TTM （产品 上市时间）的推迟，产品的投资回报率比预计下降了 40% 。 讨论问题：该人才辞职给公司带来多大的直接损失？ 该人才辞职给公司带来哪些间接损失？ 7 二 全面薪酬框架 全面薪酬框架 来自工作本身的报酬 （非货币报酬） •工作本身 •工作环境 • 身份标志 • 组织特征 外在的报酬（货币性报酬） 间接报酬 （福 利） 直接报酬 （薪资） 固定薪资 • 基本工资 • 绩效工资 • 津贴 变动薪资 社会基本保险 各类带薪休假 股票期权 奖金 各类福利项目： 五险一金：社会养老险、社会医疗险、失业险、工伤险、生育险、住房公积金 各类休假：带薪年假、生育假、节假日、探亲假、病假、事假 补充保险：补充商业养老险、补充医疗险、补充意外险等 培训发展：年度培训费、在职进修、内部培训机会、职业生涯发展 其他福利：各类费用报销、奖励旅游、特殊福利、健康疗养、车辆住房补贴 单位补充保险 其他福利 培训发展 8 货币性报酬的构成、功能及其特征 薪酬构成 功能 1 、保障 2 、体现职位价值、 基本工资 能力价值 奖金 对员工业绩良好的 回报 福利 1 、提高员工满意 度 2 、避免企业年资 负债 决定因素 变动性 特征 职位价值、能力价值、 资历 较小 1 、稳定性 2 、保障性 个人、团队和组织的 绩效 就业与否、法律 较大 较小 1 、激励性 2 、持续性 1 、针对所有 员工满意 度 2 、保障性 9 Q&A( 问题与解答 ) 要点整理 三人学习 10 第二讲 薪酬体系设计操作步骤 一 基于职位的薪酬体系设计 二 基于能力的薪酬体系设计 三 几种常见的薪资结构表介绍 11 【案例】 如何为宏泰公司设计职位薪酬体系 宏泰机械有限公司成立于上世界 90 年代末，处于一个非常有潜 力的行业， 近年来发展突飞猛进，不但公司人数达到 3000 人，去年的销 售额达 15 亿元人民币。公司由市场部、研发部、生产部、技术部、质量部、 计划部、采购部、财务部、人力资源部、总经办等十个部门组成。公司虽 然发展迅速，内部却出现了一些矛盾，主管们无心工作，怨声载道，这一 切的焦点都集中在薪酬上。宏泰公司的管理层主要是由三部分组成：一部 分是跟随老板一起创业多年的老部下如财务总监、市场总监、采购总监、 人力资源总监、生产总监等，也有从外部聘用的经理人如技术总监、质量 总监等，还有一部分是由公司从高校招聘自己培养的干部如计划总监、车 间主任、总经办主任等。这些不同时期加盟宏泰公司的主管，他们的薪资 有较大的差异，那些老部下由于在创业时期就跟随老板一起打拼，加盟时 并不太在乎薪资的多少。随着职业经理人的加盟，他们眼看着这些外部加 盟公司的主管，一个个拿着比自己还高的薪资，心里很不服气，凭什么这 12 【案例】 如何为宏泰公司设计职位薪酬体系 就拿这么高的薪资？而那些从高校招聘并由自己培养的大学生，现在 也逐步成长起来了，也都能独挡一面了。但是，他们的薪资却比那些跟随 老板创业的主管还要低，为此这些大学生们也都很不服气，我们的学历都 高，也都能够独挡一面，现在却拿的薪资是最低的？而那些从外企加盟的 职业经理人却认为：公司内各部门各岗位职责不一样，承担的责任、工作 的难度都有很大的差异，这种差异体现在员工的能力、工作量上，若是都 要一碗水端平肯定是不行的。为了薪资这件事情，财务部刘总监和计划部 陈总监曾经找过人力资源部的张总监，张总监将他们的情况反映给公司董 事长谢总。谢总没想到有这么多主管为了薪资的事情都搞得没心情工作了， 鉴于这种情况，谢总下决心进行薪酬改革，委托人力资源部张总监来负责 牵头实施薪酬改革。张总监向谢总建议：宏泰属于资金密集型的机械行业。 参照国内外大型公司的做法，采用基于职位的薪酬体系比较合适，谢总也 同意了。 13 一 基于职位的薪酬体系设计 工作分析 职位评价 基于职位的薪酬 结构 市场薪酬调查 薪酬水平定位 薪酬结构的 管理机制 14 步骤一 工作分析，形成职位说明书 1 、工作分析的方法 工作分析回答了两个问题： （ 1 ）该职位应该做什么？怎么做？为什么要做？ （ 2 ）什么样的人来做是职位最合适的？ （ 1 ）问卷调查法 （ 2 ）现场工作日记 / 日志法 （ 3 ）访谈法 （ 4 ）观察法 （ 5 ）典型事例法 15 步骤二 职位评价 定性方法 定量方法 特点 排序法 要素比较法 岗位间相互比较 简单分类法 要素计点法 岗位与尺度比较 16 岗位评价的基本方法比较 方法 是否量化 评估的对象 比较的方法 优点 缺点 排序法 非量化 对职位整体 进行评估 是在职位与职 位之间进行比 较 简单、容易 操作、省时 省力 主观性大、无法 准确确定相对价 值、适用于小型 公司 简单分类 法 非量化 对职位整体 进行评估 是将职位与特 定的级别标准 进行比较 灵活性高、 可以用于大 型组织 对职位等级的划 分和界定存在一 定的难度、无法 确定相对价值 要素比较 法 量化 对职位要素 进行评估 是在职位与职 位之间进行比 较 可以较准确 确定相对价 值 因素的选择较困 难、市场工资随 时在变化 要素计分 法 量化 对职位要素 进行评估 是将职位与特 定的级别标准 进行比较 可以较准确 确定相对价 值、适用于 多类型岗位 工作量大，费时 费力 17 根据点数大小对职位进行排序 序列 职位名称 点数 1 出纳 140 2 离退休事务主办 210 3 行政事务主办 260 4 工会财务主管 335 5 总经理秘书 345 6 行政事务主管 355 7 成本会计 355 8 培训主管 405 9 会计主管 425 10 项目经理 470 11 人力资源经理 545 12 财务经理 550 13 市场经理 565 18 按照职位点数对职位进行初步分组 职位等级 职位名称 点数 1 出纳 140 2 离退休事务主办 行政事务主办 210 260 3 工会财务主管 总经理秘书 行政事务主管 成本会计 335 345 355 355 培训主管 会计主管 项目经理 405 425 470 人力资源经理 财务经理 市场经理 545 550 565 4 5 19 正式职位（薪资）等级划分及点数变动区间 职位点数等级 点数跨度 11 527 以上 10 488~526 9 449~487 8 410~448 7 371~409 6 332~370 5 293~331 4 254~292 3 215~253 2 176~214 1 137~175 20