6S 管理体系 6S 管理体系 —— 从预算管理到战略管理 6S 是什么 6S 的运行 6S 的发展与透视 6S 带来的酸甜苦辣…… 主讲：唐勇 李书文 从预算管理到战略管理 6S 管理体系 讲义提纲 预算管理系统 1 、 6S 的定义 2 、 6S 的运行 3 、 6S 的实施效果 展 发 战略管理系统 4 、 6S 战略管理体系 5 、 6S 的战略性思维 6 、 6S 的酸甜苦辣 从预算管理到战略管理 6S 是什么 6S 管理体系是华润公司从自身实际出发探索出的管理多元化集 团企业的一种系统化管理模式。 6S 管理体系是 6 个体系的简称， 具体是指：利润中心编码体系 (Profit Center number system) 、利润中心管理报告体系 (Profit center management account system) 、利润中心预算体系 (Profit center budget system) 、利润中心评价体系 (Profit center measurement system) 、利润中心审计体 系 (Profit center audit system) 、利润中心经理人考核 体系 (Profit center manager evaluation system) 等。 6S 管理体系是将集团内部多元化的业务及资产划分为责任单 位并作为利润中心进行专业化管理的一种体系，其组织领导及监 督实施机构是集团董事会下设的 6S 委员会。 6S 既是一个全面预 算管理体系，也是一个多元化的信息管理系统。它以管理会计理 论为基础，以全面预算为切入点，其目的不仅仅是解决财务管理 方面的问题，还要解决集团的系统管理问题，如以往经营中存在 的管理重点不突出、约束机制不健全、管理信息反馈不及时、财 务及经营风险控制不到位、企业发展方向不明确、人才激励机制 不科学等问题。 6S 管理体系 从预算管理到战略管理 6S 管理体系 6S 是什么 6S 管理体系的系统化构想是：以专业化管理为基本出发点， 突破财务会计上的股权架构，首先把集团及属下所有业务及资 产分成多个利润中心，并逐一编制号码；每个利润中心按规定 格式和内容编制管理会计报告，并汇总成为集团总体管理报 告；在利润中心推行全面预算管理，将经营目标层层分解，落 实到每个责任人每个月的经营上；根据不同利润中心的业务性 质和经营现状，建立切实可行的业务评价体系，按评价结果确 定奖惩；对利润中心经营及预算执行情况进行审计，确保管理 信息的真实性；最后对利润中心负责人进行每年一次的考核， 并兑现奖惩，拉开薪酬档次，同时通过实行利润中心负责人考 核上岗制，逐步建立起选拔管理人员的科学程序。 从预算管理到战略管理 6S 管理体系 6S 管理体系的基本思 路之一 —— 利润中心编码体 系 在专业化分工的基础上，将集团及属下公司按管理 会计的原则划分为多个业务相对统一的利润中心 ( 称 为一级利润中心 ) ，每个利润中心再划分为更小的分 支利润中心 ( 称为二级利润中心等 ) ，并逐一编制号 码，使管理排列清晰。这个体系较清晰地包括集团绝 大部分资产，同时使每个利润中心对自身的管理也有 清楚的界定，便于对每项业务实行监控。 从预算管理到战略管理 6S 管理体系 利润中心编码体系在华润集团的运行 五年前，当华润的多元化业务还显得有些杂乱无序的时候，宁总提出了 6 个体系即 6S 的管理框架。 6S 的系统化构想是，在专业化的基础上， 将集团及所属公司分为业务相对统一的利润中心，每个利润中心再划分 为更小的利润点，并逐一编制号码，使管理排列清晰，进而推行预算管 理，编制管理报表，相应进行审计和评价考核。 1999 年，这一看似简 单而普通的制度组合的背后，却蕴含着深刻而深远的影响，它逐步演绎 了现在华润集团平衡于集权与分权之间、多元化控股下专业化管理的组 织架构。 今天看来，集团的业务调整和资产重组成了一种管理常态，不说 波澜不惊，但也称不上什么淘沙大浪，而且不仅是集团推动，利润中心 也主动参与。然而，当初在管理层次不清和管理信息不畅的情况下，打 破股权关系并按业务归类以及将业务细化，简直就是一场利益格局的调 整，不说业务转型遇到的困难，仅观念转变就不是一件易事。 从预算管理到战略管理 6S 管理体系 利润中心编码体系在华润集团的运行 比如在确定一级利润中心时，广告展览公司作为集团二级法人企业，与 其他二级公司处在同一个管理层面，只不过是盈利贡献及资产规模相比 起来较小而已，但要是按业务性质和资产构成来划分，将其并入华润物 业属下管理可能更为精简高效，同时也符合专业化和重要性原则；再比 如华润超市原在五丰行属下，而要重点发展超市零售就要将其脱离食品 加工分销业务，提升为专业化的一级利润中心，转由集团直接管理显然 更为扁平化；还比如在细化一级利润中心业务时，集团财务部要与每一 家利润中心协商划分利润点并设计管理报表，不仅要做大量的分析研究 工作，甚至还要加上“连蒙带骗”才达成管理线条的清晰和管理报表的深 入。不过这并不表明华润的经理人缺乏觉悟，而是在当时多元化经营惯 性和业绩文化模糊的大环境下，推行一种全新的管理制度和运行模式无 异于一场革命。 从预算管理到战略管理 6S 管理体系 6S 管理体系的基本思路之二 —— 利润中心管理报告体系 在利润中心编码体系的基础上，每个利润中心按规定的 格式和内容编制管理会计报表，具体由集团财务部统一制 定并不断完善。管理报告每月一次，包括每个利润中心的 营业额、损益、资产负债、现金流量、成本费用、盈利能 力、应收账款、不良资产等情况，并附有公司简评。每个 利润中心报表最终汇总为集团的管理报告，由此解决了集 团以往财务综合报表过于概括并难以适应管理需要的问 题。 从预算管理到战略管理 6S 管理体系 管理报告体系的在华润集团的运行实例 华润励致洋行家私（珠海）有限公司 业务状况报告（2004年7月） 重庆分行 2004- 8- 9 本月 本年累计 % % 本月实际 本月预算 变化（ ）上月实际 去年同月 变化（ ）本年累计实际 本年累计预算 变化（%）去年累计实际 变化（%） 净销售收入 销售成本 明细科目 小计 毛利 毛利率 销售费用 明细科目 管理费用 明细科目 合计 其他经营收入/支出 经营利润 非经营性收入/支出 财务费用 利息收入 集团净利润 从预算管理到战略管理 6S 管理体系 华润励致洋行家私（珠海） 有限公司管理报告（ 2004 年 7 月） 重庆分行 一、公司简评 1 、销售收入分析 2 、费用分析 3 、应收帐款分析 4 、库存分析 二、市场分析 （由总经理汇 报） 三、主要业绩明细 备注：所有分析须细化到每个明细科目。 从预算管理到战略管理 6S 管理体系 6S 管理体系的基本思路之三 —— 利润中心预算体系 在利润中心分类的基础上，全面推行预算管理，将经 营目标落实到每个利润中心，并层层分解，最终落实到 每个责任人每个月的经营上，这样不仅使管理者对自身 业务有较长远和透彻的认识，还能从背离预算的程度上 去发现问题，并及时加以解决。预算的方法由下而上， 由上而下，不断反复和修正，最后汇总形成整个集团的 全面预算报告。需要强调的是，预算管理对于一个多元 化集团企业尤显重要，如果没有预算，集团将难以预计 下一个年度乃至今后几年能够达到什么样的目标，也就 不可能在资金安排、投资决策、人力资源等方面进行总 体规划。 从预算管理到战略管理 6S 管理体系 预算体系的在华润集团的运行实例 利润中心名称及代码 2004年1月1日截止2004年12月31日 1月 2月 3月 总销售收入 明细科目 预算表 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 合计 去年1-9月实际 去年10-12月预计 合计 净销售收入 明细科目 销售税 销售成本 明细科目 毛利 其他收入 明细科目 销售费用 明细科目 管理费用 明细科目 财务费用 明细科目 营业外收支 明细科目 应占联营公司溢利 除税前利润 / 亏损 所得税 除税后利润 / 亏损 少数股东权益 特殊项目收入 集团应占净利润 股息派发 集团应占净利润 备注：预算在每年的 9 月开始编 制。 从预算管理到战略管理 6S 管理体系 6S 管理体系的基本思路之四 —— 利润中心评价体系 预算执行情况需要进行评价，而评价体系要能促进经营目标的 实现。根据每个利润中心业务的不同，度身订造一个评价体系，但 总体上主要是通过获利能力、过程及综合能力指标进行评价。每一 个指标项下再根据各业务点的不同情况细分为能反映该利润点经营 业绩及整体表现的许多明细指标，目的是要做到公平合理，既可以 兼顾到不同业务点的经营情况，又可以促进业务改进提高，加强管 理。其中有些是定量指标，有些是定性指标，而对不确定部分集团 则有最终决定权。集团根据各利润中心业务好坏及其前景，决定资 金的支持重点，同时对下属企业的资金使用和派息政策，将根据业 务发展方向统一决定，不实行包干式资金管理。而对利润中心非经 营性的资产转让或会计调整的盈亏，则不能与经营性业绩混在一起 评价，但可视具体情况给予奖惩。 从预算管理到战略管理 6S 管理体系 6S 评价体系与综合计分卡 (Balanced Scorecard) 综合记分卡（ BSC ）也称平衡计分卡，是近年来较流行且较 有代表性的一套绩效评价方法。它着眼于企业长远的发展战 略，通过四个方面即财务、客户、内部经营程序和学习成长 的能力来考核企业绩效。具体讲就是从这四个方面着手：财 务（ EVA 、 ROE 等）、顾客（如何增加能给公司带来真正 收益的顾客、提高顾客的满意度和忠诚度）、学习（学习能 力、产品创新能力等）和过程（内部管理、控制）。根据这 四个方面的要求，确定具体要做的事，定出很细的计划，也 就是把行动方案变成评价指标，这种评价指标应该是定性定 量的财务及非财务的包含各个方面的指标。根据发展的战 略，不一定只看重财务的指标，比如公司为了占领市场而进 行兼并收购，我们就会从收购什么对象、收购代价是什 么、 PE 是什么样的等方面考虑，这些目标都可以转换成评 价的指标，这些指标可以细化到每道工序、每个人，而这些 指标才是整个评价体系中最重要的。 从预算管理到战略管理 6S 管理体系 6S 评价体系与综合计分卡 (Balanced Scorecard) 华润集团 6S 评价体系就是以综合记分卡的评价理念为基础 制定的，该体系不仅包括财务和预算指标，还包括了内部经 营情况、领导班子基本素质、基础管理水平、企业经营发展 策略、长期发展能力和创新能力等